價(jià)值流程圖
價(jià)值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）是豐田精實(shí)制造（Lean Manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來(lái)描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，VSM還是一項(xiàng)溝通工具。但是，VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。 VSM通過(guò)形象化地描述生產(chǎn)過(guò)程中的物流和信息流，來(lái)達(dá)到上述工具目的。從原材料購(gòu)進(jìn)的那一刻起，VSM就開(kāi)始工作了，它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟， 直到終端產(chǎn)品離開(kāi)倉(cāng)儲(chǔ)。
價(jià)值流程圖簡(jiǎn)介
價(jià)值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）運(yùn)用精實(shí)制造的工具和技術(shù)來(lái)幫助企業(yè)理解和精簡(jiǎn)生產(chǎn)流程。價(jià)值流程圖的目的是為了辨識(shí)和減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)。浪費(fèi)在這里被定義為不能夠?yàn)榻K端產(chǎn)品提供增值的任何活動(dòng)，并經(jīng)常用于說(shuō)明生產(chǎn)過(guò)程中所減少的“浪費(fèi)”總量。 價(jià)值流程圖
VSM對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程中的周期時(shí)間、當(dāng)機(jī)時(shí)間、在制品庫(kù)存、原材料流動(dòng)、信息流動(dòng)等情況進(jìn)行描摹和記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動(dòng)狀態(tài)，并有利于對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展。
VSM通常包括對(duì)“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來(lái)狀態(tài)”兩個(gè)狀態(tài)的描摹， 從而作為精實(shí)制造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程：第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程，即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開(kāi)始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程；第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開(kāi)始，隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。
企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí)，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對(duì)象，從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)而針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。
價(jià)值流程圖的歷史
1980年代，豐田公司的首席工程師Taiichi Ohno與sensei Shigeo Shingo率先運(yùn)用去處生產(chǎn)浪費(fèi)的方法來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他們的主要出發(fā)點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率，而非提高產(chǎn)品質(zhì)量。 之所以這么做，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為生產(chǎn)效率的提高將有助于精實(shí)制造，從而能夠暴露出系統(tǒng)中的深層的浪費(fèi)問(wèn)題和質(zhì)量問(wèn)題。 因此，對(duì)浪費(fèi)問(wèn)題發(fā)起的系統(tǒng)性攻擊也就是對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的深層原因展開(kāi)攻擊， 對(duì)根本性的管理問(wèn)題展開(kāi)攻擊。 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中認(rèn)定的七種常見(jiàn)浪費(fèi)（括號(hào)中內(nèi)容為Jones的表述）：
價(jià)值流程圖
1.生產(chǎn)過(guò)剩（快于必要的速度）；
2.等待；
3.運(yùn)輸（搬運(yùn)）；
4.不當(dāng)流程；
5.不必要的庫(kù)存（超出的庫(kù)存）；
6.不必要的行動(dòng)；
7.次品（改正錯(cuò)誤）。
價(jià)值流程圖的七種工具
1.流程活動(dòng)圖（Process Activity Mapping）。 起源： 工業(yè)工程。
2.供應(yīng)鏈反應(yīng)矩陣（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 時(shí)間加速與后勤學(xué)。
3.生產(chǎn)多樣性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 運(yùn)營(yíng)管理。
4.質(zhì)量過(guò)濾圖（Quality Filter Mapping）。
5.需求擴(kuò)大圖（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)。
6.決策點(diǎn)分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消費(fèi)者反應(yīng)/物流學(xué)。
7.物理結(jié)構(gòu)圖（Physical Structure Mapping）。
價(jià)值流程圖（VSM）分析
縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價(jià)值流程圖）分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國(guó)，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。
VSM分析的兩個(gè)流程
價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程：
第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程，即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開(kāi)始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程；
第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開(kāi)始，隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。
企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí)，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對(duì)象，從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)而針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。
VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)
VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問(wèn)題，并徹底排除浪費(fèi)。只有識(shí)別了問(wèn)題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會(huì)遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧](méi)有找到問(wèn)題點(diǎn)。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)問(wèn)題，首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)。
1.什么是浪費(fèi)
在JIT 生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說(shuō)的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來(lái)講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過(guò)“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。
2.價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)
價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/ 修理的浪費(fèi)、過(guò)分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。
精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向
精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)
精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過(guò)解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使得管理流程的價(jià)值最大化。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開(kāi)展革新活動(dòng)。
精益生產(chǎn)管理的另一個(gè)著眼點(diǎn)是縮短時(shí)間。縮短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開(kāi)始，一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過(guò)程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn)，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。
精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向
精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。如圖所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織
精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向
過(guò)程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見(jiàn)，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過(guò)程的時(shí)間比較長(zhǎng)，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問(wèn)題就是如何創(chuàng)造價(jià)值并縮短時(shí)間。因此，在改善活動(dòng)中應(yīng)以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。
價(jià)值流程圖應(yīng)用的常見(jiàn)錯(cuò)誤
1. 選錯(cuò)跟蹤對(duì)象
程序在做價(jià)值流圖析的時(shí)候，選擇跟蹤的對(duì)象是產(chǎn)品或者服務(wù)。假設(shè)自己是流程中流動(dòng)的一件產(chǎn)品，觀察在形狀、功能、包裝會(huì)發(fā)生什么改變。在一般的制造業(yè)流程中，作為實(shí)物形態(tài)的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現(xiàn)錯(cuò)誤。但在服務(wù)業(yè)或者行政辦公室的環(huán)境下，有時(shí)候就會(huì)犯錯(cuò)誤。因?yàn)樵诜?wù)業(yè)環(huán)境中，在某些環(huán)節(jié)的人會(huì)離開(kāi)或轉(zhuǎn)移工作，“產(chǎn)品”實(shí)際上已經(jīng)發(fā)生了改變或轉(zhuǎn)移，但我們會(huì)仍然堅(jiān)持跟蹤原來(lái)的對(duì)象。
2. 紙上談兵
指的是在沒(méi)有實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的情況下去做價(jià)值流圖析。有時(shí)候某些產(chǎn)品并非經(jīng)常生產(chǎn)，或者碰巧最近一段時(shí)間沒(méi)有生產(chǎn)，或者生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，但又需要分析其價(jià)值流（有時(shí)是來(lái)自客戶的壓力，有時(shí)是來(lái)自管理層的壓力）。于是有人在沒(méi)有“看”到的情況下，依靠現(xiàn)有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標(biāo)準(zhǔn)（例如生產(chǎn)部或IE部門(mén)提供的數(shù)據(jù)）完成了價(jià)值流圖析。更有甚者，還以此計(jì)算出了項(xiàng)目所取得的所謂“收益”！ 他們忘記了精益生產(chǎn)的一些基本原則。首先如果沒(méi)有實(shí)際考察流程中的各種庫(kù)存，他們實(shí)際上得到的是流程圖（Process Map)，而非價(jià)值流圖。其次，沒(méi)有觀察到價(jià)值流圖中的各項(xiàng)時(shí)間測(cè)量值是怎樣來(lái)的，所有他們也無(wú)法確定這其中存在的浪費(fèi)以及改善的機(jī)會(huì)。再者，閉門(mén)造車(chē)的價(jià)值流常會(huì)忽略實(shí)際操作中一些細(xì)節(jié)，跟實(shí)際的操作差別會(huì)導(dǎo)致一線操作人員非常迷惑，失去了應(yīng)有的指導(dǎo)價(jià)值。
對(duì)于價(jià)值流圖析，筆者建議一個(gè)月起碼做一次，以觀察不同情況下的實(shí)際狀況，并作比較
3. 道聽(tīng)途說(shuō)
這一點(diǎn)跟第二點(diǎn)有點(diǎn)類(lèi)似，指的是呆在辦公室里而沒(méi)有深入到現(xiàn)場(chǎng)觀察就完成了價(jià)值流圖析。筆者輔導(dǎo)過(guò)許多企業(yè)干部，他們一般處于企業(yè)中層管理位置，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诤芏鄷r(shí)候都不太愿意深入實(shí)踐。在普遍使用計(jì)算機(jī)的今天，很多數(shù)據(jù)都會(huì)存儲(chǔ)在電腦里。在描繪價(jià)值流圖時(shí)，有些人不愿意深入到車(chē)間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調(diào)用電腦里的數(shù)據(jù)（如庫(kù)存量）。還有一種情況是喜歡聽(tīng)別人提供的現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)（例如叫下屬去查找數(shù)據(jù)，然后回來(lái)匯報(bào)），但這些數(shù)據(jù)本身未經(jīng)確認(rèn)，具有很大的差異性。從技術(shù)的角度而言，有些數(shù)據(jù)的確是可以從文件或電腦儲(chǔ)存的數(shù)據(jù)中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來(lái)。例如某流程有多少工序，有多少個(gè)操作工人，倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存有多少，車(chē)間的布局如何，走動(dòng)的距離有多少。
但技術(shù)上的正確并不意味著實(shí)際上的情況也是如此，實(shí)際上的情況可能差別很大。做價(jià)值流圖析的人如果不深入車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)，則意味著失去了很多觀察到浪費(fèi)的地方。
4. 重復(fù)計(jì)算時(shí)間
在準(zhǔn)備把觀察所得填進(jìn)數(shù)據(jù)框(information box) 時(shí)候，請(qǐng)務(wù)必要考慮清楚什么是流程步驟，什么應(yīng)該放進(jìn)數(shù)據(jù)框，什么不應(yīng)該。例如發(fā)生的換型時(shí)間 (Changeover time)，大家都知道要放進(jìn)數(shù)據(jù)框，因?yàn)闀?shū)上都是這樣講的。但仍然有人不明白為什么不單獨(dú)列出來(lái)，在前置時(shí)間 (Lead time) 上有個(gè)單獨(dú)的記錄。又例如走動(dòng)時(shí)間，假設(shè)在兩個(gè)流程之間花了15分鐘的走動(dòng)時(shí)間，那是不是在價(jià)值流圖上應(yīng)該單獨(dú)畫(huà)個(gè)數(shù)據(jù)框？前面提到的這兩個(gè)時(shí)間算不算流程處理時(shí)間？要不要放進(jìn)數(shù)據(jù)框？
在這里關(guān)鍵是要把那些造成庫(kù)存堆積的原因和實(shí)際產(chǎn)品或服務(wù)的流程分離開(kāi)來(lái)，不能混淆。如上面所舉的太長(zhǎng)的換型時(shí)間和走動(dòng)距離，往往造成流程的某個(gè)地方 / 崗位上庫(kù)存堆積，是造成企業(yè)各種形式庫(kù)存的原因，其實(shí)都是是我們實(shí)施精益生產(chǎn)要消除的地方。這不算是產(chǎn)品或服務(wù)的真正流程。當(dāng)我們清點(diǎn)庫(kù)存的時(shí)候，實(shí)際上也就把這些因素包括在生產(chǎn)前置時(shí)間(Lead time)之內(nèi)了。
進(jìn)行價(jià)值流圖析時(shí)，要分析清楚哪些是造成庫(kù)存積壓的原因，哪些才是加工產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際流程步驟。
5. 忽略共享資源
在很多情況下，流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持 / 服務(wù)超過(guò)一個(gè)產(chǎn)品族的資源，有可能是人，有可能是整條組裝生產(chǎn)線，也有可能某臺(tái)機(jī)器。例如，某注塑企業(yè)主要生產(chǎn)手機(jī)和MP3，噴涂車(chē)間某臺(tái)機(jī)器專(zhuān)門(mén)給一切較小的零部件提供噴涂，這些小件的產(chǎn)品包括了手機(jī)、MP3各種小配件。又例如倉(cāng)庫(kù)的收發(fā)區(qū)域，各種各樣的貨物、原料都經(jīng)過(guò)這里做收貨或發(fā)送的處理。在以上的兩個(gè)例子中，噴涂機(jī)器和收貨區(qū)域都屬于共享資源，還包括這里員工。如果忘記掉這一點(diǎn)，則很容易得出錯(cuò)誤的結(jié)論。
以上面的收發(fā)區(qū)域作個(gè)簡(jiǎn)單的比較，假設(shè)該區(qū)域給兩個(gè)重型車(chē)間提供服務(wù)，每個(gè)車(chē)間平均每天會(huì)生產(chǎn)80件產(chǎn)品，一天總共收到160個(gè)產(chǎn)品，平均每小時(shí)收到20件產(chǎn)品，每個(gè)車(chē)間10件。如果一個(gè)收發(fā)員一小時(shí)能完成10件的工作，這里顯然需要兩個(gè)收發(fā)員在此崗位工作。如果在價(jià)值流圖析中錯(cuò)誤地只計(jì)算一個(gè)產(chǎn)品族的工作量，則會(huì)使人認(rèn)為這個(gè)崗位上只需要一個(gè)人。也許這個(gè)例子太簡(jiǎn)單，但當(dāng)你面對(duì)數(shù)百種產(chǎn)品許多的產(chǎn)品族時(shí)，則有可能會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，漏掉或忽略掉一些產(chǎn)品族了。所以一定要留意是不是共享資源。
請(qǐng)記住正確識(shí)別共享資源，否則會(huì)導(dǎo)致一些重要的計(jì)算錯(cuò)誤，如節(jié)拍時(shí)間和周期時(shí)間都會(huì)算錯(cuò)。
6. 產(chǎn)品族 (系列) 混淆不清。
在批閱企業(yè)遞交的價(jià)值流圖時(shí)，筆者有時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)主價(jià)值流圖上有很多小的價(jià)值流進(jìn)進(jìn)出出，看起來(lái)非常的復(fù)雜，增加了分析的難度。這種問(wèn)題的發(fā)生主要在于開(kāi)始圖析之前的產(chǎn)品族分析沒(méi)有做好。有些產(chǎn)品族是非常明顯的，例如家電企業(yè)生產(chǎn)不同型號(hào)的電視機(jī)、微波爐、冰箱等，一看就知道；有些則不是很明顯，例如電子零件生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品上百種，甚至過(guò)千種，產(chǎn)品類(lèi)型相似，產(chǎn)品加工工序復(fù)雜，少則十幾道，多則幾十道，其中還有許多分支和合流的地方。一般認(rèn)為研究對(duì)象的流程處理工序達(dá)到80%以上相同的就可以判為同一個(gè)產(chǎn)品族。在分析過(guò)程中，如果沒(méi)有很好的識(shí)別流程中的共享資源，也沒(méi)有很好的跟蹤適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或人的流向通常都會(huì)導(dǎo)致價(jià)值流圖非常復(fù)雜，不能反映產(chǎn)品族的真正情況，甚至?xí)阱e(cuò)誤的路徑上越走越遠(yuǎn)。
