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價(jià)值流程圖

價(jià)值流程圖(Value Stream Mapping,VSM)是豐田精實(shí)制造(Lean Manufacturing)生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來(lái)描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō),VSM還是一項(xiàng)溝通工具。但是,VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。 VSM通過(guò)形象化地描述生產(chǎn)過(guò)程中的物流和信息流,來(lái)達(dá)到上述工具目的。從原材料購(gòu)進(jìn)的那一刻起,VSM就開(kāi)始工作了,它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟, 直到終端產(chǎn)品離開(kāi)倉(cāng)儲(chǔ)。

價(jià)值流程圖簡(jiǎn)介
價(jià)值流程圖(Value Stream Mapping,VSM)運(yùn)用精實(shí)制造的工具和技術(shù)來(lái)幫助企業(yè)理解和精簡(jiǎn)生產(chǎn)流程。價(jià)值流程圖的目的是為了辨識(shí)和減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)。浪費(fèi)在這里被定義為不能夠?yàn)榻K端產(chǎn)品提供增值的任何活動(dòng),并經(jīng)常用于說(shuō)明生產(chǎn)過(guò)程中所減少的“浪費(fèi)”總量。 價(jià)值流程圖
VSM對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程中的周期時(shí)間、當(dāng)機(jī)時(shí)間、在制品庫(kù)存、原材料流動(dòng)、信息流動(dòng)等情況進(jìn)行描摹和記錄,有助于形象化當(dāng)前流程的活動(dòng)狀態(tài),并有利于對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo),朝向理想化方向發(fā)展。
VSM通常包括對(duì)“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來(lái)狀態(tài)”兩個(gè)狀態(tài)的描摹, 從而作為精實(shí)制造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
價(jià)值流程圖(VSM)分析的是兩個(gè)流程:第一個(gè)是信息(情報(bào))流程,即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開(kāi)始,到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程;第二個(gè)是實(shí)物流程,即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開(kāi)始,隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù),直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。此外,實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。
企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖(VSM)分析時(shí),首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對(duì)象,從而繪制出信息(情報(bào))流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖,然后將現(xiàn)狀圖與信息(情報(bào))和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較,發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn),進(jìn)而針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。

價(jià)值流程圖的歷史
1980年代,豐田公司的首席工程師Taiichi Ohno與sensei Shigeo Shingo率先運(yùn)用去處生產(chǎn)浪費(fèi)的方法來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),他們的主要出發(fā)點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率,而非提高產(chǎn)品質(zhì)量。 之所以這么做,是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為生產(chǎn)效率的提高將有助于精實(shí)制造,從而能夠暴露出系統(tǒng)中的深層的浪費(fèi)問(wèn)題和質(zhì)量問(wèn)題。 因此,對(duì)浪費(fèi)問(wèn)題發(fā)起的系統(tǒng)性攻擊也就是對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的深層原因展開(kāi)攻擊, 對(duì)根本性的管理問(wèn)題展開(kāi)攻擊。 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中認(rèn)定的七種常見(jiàn)浪費(fèi)(括號(hào)中內(nèi)容為Jones的表述):

價(jià)值流程圖
1.生產(chǎn)過(guò)剩(快于必要的速度);
2.等待;
3.運(yùn)輸(搬運(yùn));
4.不當(dāng)流程;
5.不必要的庫(kù)存(超出的庫(kù)存);
6.不必要的行動(dòng);
7.次品(改正錯(cuò)誤)。


價(jià)值流程圖的七種工具
1.流程活動(dòng)圖(Process Activity Mapping)。 起源: 工業(yè)工程。
2.供應(yīng)鏈反應(yīng)矩陣(Supply Chain Response Matrix)。 起源: 時(shí)間加速與后勤學(xué)。
3.生產(chǎn)多樣性漏斗(Production Variety Funnel)。 起源: 運(yùn)營(yíng)管理。
4.質(zhì)量過(guò)濾圖(Quality Filter Mapping)。
5.需求擴(kuò)大圖(Demand Amplification Mapping)。 起源: 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)。
6.決策點(diǎn)分析(Decision Point Analysis)。 起源: 有效消費(fèi)者反應(yīng)/物流學(xué)。
7.物理結(jié)構(gòu)圖(Physical Structure Mapping)。

價(jià)值流程圖(VSM)分析
縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的關(guān)鍵,而價(jià)值流程圖(VSM)分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM (Value Stream Mapping,價(jià)值流程圖)分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國(guó),是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。


VSM分析的兩個(gè)流程
價(jià)值流程圖(VSM)分析的是兩個(gè)流程:
第一個(gè)是信息(情報(bào))流程,即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開(kāi)始,到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程;
第二個(gè)是實(shí)物流程,即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開(kāi)始,隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù),直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。此外,實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。
企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖(VSM)分析時(shí),首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對(duì)象,從而繪制出信息(情報(bào))流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖,然后將現(xiàn)狀圖與信息(情報(bào))和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較,發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn),進(jìn)而針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。

VSM分析的對(duì)象:浪費(fèi)
VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問(wèn)題,并徹底排除浪費(fèi)。只有識(shí)別了問(wèn)題,才能改善,很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會(huì)遇到一大堆難題,是因?yàn)樗麄儧](méi)有找到問(wèn)題點(diǎn)。因此,要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)問(wèn)題,首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)。
1.什么是浪費(fèi)
在JIT 生產(chǎn)方式中,浪費(fèi)的含義與通常所說(shuō)的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來(lái)講,凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此,浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng),還包括所用資源超過(guò)“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。其中,隨著企業(yè)管理水平的逐步提高,“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。
2.價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)
價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括:不良/ 修理的浪費(fèi)、過(guò)分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的,以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中,管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。

精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向
精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)
精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值,把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)(情報(bào))流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過(guò)解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,使得管理流程的價(jià)值最大化。因此,推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開(kāi)展革新活動(dòng)。
精益生產(chǎn)管理的另一個(gè)著眼點(diǎn)是縮短時(shí)間。縮短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開(kāi)始,一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過(guò)程L/T的縮短,從而降低成本,提高反應(yīng)速度。因此,應(yīng)在不增加資源投入的情況下,以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn),尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法,始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。
精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向
精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。如圖所示,分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織
精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向
過(guò)程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo),可見(jiàn),舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過(guò)程的時(shí)間比較長(zhǎng),而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問(wèn)題就是如何創(chuàng)造價(jià)值并縮短時(shí)間。因此,在改善活動(dòng)中應(yīng)以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng),把時(shí)間短、損耗小,下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。


價(jià)值流程圖應(yīng)用的常見(jiàn)錯(cuò)誤
1. 選錯(cuò)跟蹤對(duì)象
程序在做價(jià)值流圖析的時(shí)候,選擇跟蹤的對(duì)象是產(chǎn)品或者服務(wù)。假設(shè)自己是流程中流動(dòng)的一件產(chǎn)品,觀察在形狀、功能、包裝會(huì)發(fā)生什么改變。在一般的制造業(yè)流程中,作為實(shí)物形態(tài)的原料,半成品和成品都還比較清楚,不容易出現(xiàn)錯(cuò)誤。但在服務(wù)業(yè)或者行政辦公室的環(huán)境下,有時(shí)候就會(huì)犯錯(cuò)誤。因?yàn)樵诜?wù)業(yè)環(huán)境中,在某些環(huán)節(jié)的人會(huì)離開(kāi)或轉(zhuǎn)移工作,“產(chǎn)品”實(shí)際上已經(jīng)發(fā)生了改變或轉(zhuǎn)移,但我們會(huì)仍然堅(jiān)持跟蹤原來(lái)的對(duì)象。  
2. 紙上談兵
指的是在沒(méi)有實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的情況下去做價(jià)值流圖析。有時(shí)候某些產(chǎn)品并非經(jīng)常生產(chǎn),或者碰巧最近一段時(shí)間沒(méi)有生產(chǎn),或者生產(chǎn)周期太長(zhǎng),但又需要分析其價(jià)值流(有時(shí)是來(lái)自客戶的壓力,有時(shí)是來(lái)自管理層的壓力)。于是有人在沒(méi)有“看”到的情況下,依靠現(xiàn)有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標(biāo)準(zhǔn)(例如生產(chǎn)部或IE部門(mén)提供的數(shù)據(jù))完成了價(jià)值流圖析。更有甚者,還以此計(jì)算出了項(xiàng)目所取得的所謂“收益”!  他們忘記了精益生產(chǎn)的一些基本原則。首先如果沒(méi)有實(shí)際考察流程中的各種庫(kù)存,他們實(shí)際上得到的是流程圖(Process Map),而非價(jià)值流圖。其次,沒(méi)有觀察到價(jià)值流圖中的各項(xiàng)時(shí)間測(cè)量值是怎樣來(lái)的,所有他們也無(wú)法確定這其中存在的浪費(fèi)以及改善的機(jī)會(huì)。再者,閉門(mén)造車(chē)的價(jià)值流常會(huì)忽略實(shí)際操作中一些細(xì)節(jié),跟實(shí)際的操作差別會(huì)導(dǎo)致一線操作人員非常迷惑,失去了應(yīng)有的指導(dǎo)價(jià)值。
對(duì)于價(jià)值流圖析,筆者建議一個(gè)月起碼做一次,以觀察不同情況下的實(shí)際狀況,并作比較
3. 道聽(tīng)途說(shuō)
這一點(diǎn)跟第二點(diǎn)有點(diǎn)類(lèi)似,指的是呆在辦公室里而沒(méi)有深入到現(xiàn)場(chǎng)觀察就完成了價(jià)值流圖析。筆者輔導(dǎo)過(guò)許多企業(yè)干部,他們一般處于企業(yè)中層管理位置,發(fā)現(xiàn)他們?cè)诤芏鄷r(shí)候都不太愿意深入實(shí)踐。在普遍使用計(jì)算機(jī)的今天,很多數(shù)據(jù)都會(huì)存儲(chǔ)在電腦里。在描繪價(jià)值流圖時(shí),有些人不愿意深入到車(chē)間第一線去觀察,而寧愿呆在辦公室里調(diào)用電腦里的數(shù)據(jù)(如庫(kù)存量)。還有一種情況是喜歡聽(tīng)別人提供的現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)(例如叫下屬去查找數(shù)據(jù),然后回來(lái)匯報(bào)),但這些數(shù)據(jù)本身未經(jīng)確認(rèn),具有很大的差異性。從技術(shù)的角度而言,有些數(shù)據(jù)的確是可以從文件或電腦儲(chǔ)存的數(shù)據(jù)中獲得,可以把大體的流程圖拼湊出來(lái)。例如某流程有多少工序,有多少個(gè)操作工人,倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存有多少,車(chē)間的布局如何,走動(dòng)的距離有多少。
但技術(shù)上的正確并不意味著實(shí)際上的情況也是如此,實(shí)際上的情況可能差別很大。做價(jià)值流圖析的人如果不深入車(chē)間現(xiàn)場(chǎng),則意味著失去了很多觀察到浪費(fèi)的地方。
4. 重復(fù)計(jì)算時(shí)間
在準(zhǔn)備把觀察所得填進(jìn)數(shù)據(jù)框(information box) 時(shí)候,請(qǐng)務(wù)必要考慮清楚什么是流程步驟,什么應(yīng)該放進(jìn)數(shù)據(jù)框,什么不應(yīng)該。例如發(fā)生的換型時(shí)間 (Changeover time),大家都知道要放進(jìn)數(shù)據(jù)框,因?yàn)闀?shū)上都是這樣講的。但仍然有人不明白為什么不單獨(dú)列出來(lái),在前置時(shí)間 (Lead time) 上有個(gè)單獨(dú)的記錄。又例如走動(dòng)時(shí)間,假設(shè)在兩個(gè)流程之間花了15分鐘的走動(dòng)時(shí)間,那是不是在價(jià)值流圖上應(yīng)該單獨(dú)畫(huà)個(gè)數(shù)據(jù)框?前面提到的這兩個(gè)時(shí)間算不算流程處理時(shí)間?要不要放進(jìn)數(shù)據(jù)框?
在這里關(guān)鍵是要把那些造成庫(kù)存堆積的原因和實(shí)際產(chǎn)品或服務(wù)的流程分離開(kāi)來(lái),不能混淆。如上面所舉的太長(zhǎng)的換型時(shí)間和走動(dòng)距離,往往造成流程的某個(gè)地方 / 崗位上庫(kù)存堆積,是造成企業(yè)各種形式庫(kù)存的原因,其實(shí)都是是我們實(shí)施精益生產(chǎn)要消除的地方。這不算是產(chǎn)品或服務(wù)的真正流程。當(dāng)我們清點(diǎn)庫(kù)存的時(shí)候,實(shí)際上也就把這些因素包括在生產(chǎn)前置時(shí)間(Lead time)之內(nèi)了。
進(jìn)行價(jià)值流圖析時(shí),要分析清楚哪些是造成庫(kù)存積壓的原因,哪些才是加工產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際流程步驟。
5. 忽略共享資源
在很多情況下,流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持 / 服務(wù)超過(guò)一個(gè)產(chǎn)品族的資源,有可能是人,有可能是整條組裝生產(chǎn)線,也有可能某臺(tái)機(jī)器。例如,某注塑企業(yè)主要生產(chǎn)手機(jī)和MP3,噴涂車(chē)間某臺(tái)機(jī)器專(zhuān)門(mén)給一切較小的零部件提供噴涂,這些小件的產(chǎn)品包括了手機(jī)、MP3各種小配件。又例如倉(cāng)庫(kù)的收發(fā)區(qū)域,各種各樣的貨物、原料都經(jīng)過(guò)這里做收貨或發(fā)送的處理。在以上的兩個(gè)例子中,噴涂機(jī)器和收貨區(qū)域都屬于共享資源,還包括這里員工。如果忘記掉這一點(diǎn),則很容易得出錯(cuò)誤的結(jié)論。
以上面的收發(fā)區(qū)域作個(gè)簡(jiǎn)單的比較,假設(shè)該區(qū)域給兩個(gè)重型車(chē)間提供服務(wù),每個(gè)車(chē)間平均每天會(huì)生產(chǎn)80件產(chǎn)品,一天總共收到160個(gè)產(chǎn)品,平均每小時(shí)收到20件產(chǎn)品,每個(gè)車(chē)間10件。如果一個(gè)收發(fā)員一小時(shí)能完成10件的工作,這里顯然需要兩個(gè)收發(fā)員在此崗位工作。如果在價(jià)值流圖析中錯(cuò)誤地只計(jì)算一個(gè)產(chǎn)品族的工作量,則會(huì)使人認(rèn)為這個(gè)崗位上只需要一個(gè)人。也許這個(gè)例子太簡(jiǎn)單,但當(dāng)你面對(duì)數(shù)百種產(chǎn)品許多的產(chǎn)品族時(shí),則有可能會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤,漏掉或忽略掉一些產(chǎn)品族了。所以一定要留意是不是共享資源。
請(qǐng)記住正確識(shí)別共享資源,否則會(huì)導(dǎo)致一些重要的計(jì)算錯(cuò)誤,如節(jié)拍時(shí)間和周期時(shí)間都會(huì)算錯(cuò)。
6. 產(chǎn)品族 (系列) 混淆不清。
在批閱企業(yè)遞交的價(jià)值流圖時(shí),筆者有時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)主價(jià)值流圖上有很多小的價(jià)值流進(jìn)進(jìn)出出,看起來(lái)非常的復(fù)雜,增加了分析的難度。這種問(wèn)題的發(fā)生主要在于開(kāi)始圖析之前的產(chǎn)品族分析沒(méi)有做好。有些產(chǎn)品族是非常明顯的,例如家電企業(yè)生產(chǎn)不同型號(hào)的電視機(jī)、微波爐、冰箱等,一看就知道;有些則不是很明顯,例如電子零件生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品上百種,甚至過(guò)千種,產(chǎn)品類(lèi)型相似,產(chǎn)品加工工序復(fù)雜,少則十幾道,多則幾十道,其中還有許多分支和合流的地方。一般認(rèn)為研究對(duì)象的流程處理工序達(dá)到80%以上相同的就可以判為同一個(gè)產(chǎn)品族。在分析過(guò)程中,如果沒(méi)有很好的識(shí)別流程中的共享資源,也沒(méi)有很好的跟蹤適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或人的流向通常都會(huì)導(dǎo)致價(jià)值流圖非常復(fù)雜,不能反映產(chǎn)品族的真正情況,甚至?xí)阱e(cuò)誤的路徑上越走越遠(yuǎn)。

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