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新聞動(dòng)態(tài)
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精益生產(chǎn)之使命

        金融危機(jī)的襲擊,使很多企業(yè)傷失了市場,不得不以降低成本來獲得更多的利潤。精益生產(chǎn),作為低成本管理的最佳方法,是很多企業(yè)的必然選擇,豐田在金融危機(jī)中也難逃一劫,這使豐田的高層在一次發(fā)布會(huì)上表明:從這次金融為我們看到,我們還存在很多問題,豐田需要尋找更多的浪費(fèi),從系統(tǒng)面進(jìn)行再次精益革命。
  精益生產(chǎn)的五大原則:價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、需求拉動(dòng)、盡善盡美。
  所謂盡善盡美,就是每個(gè)員工都參與到改善活動(dòng),并努力消除企業(yè)里每個(gè)環(huán)節(jié)里的每一個(gè)浪費(fèi),哪怕很微不足道,也是要消除的。
  浪費(fèi),在精益里,歸結(jié)為七類:不良品,超量生產(chǎn),庫存,搬運(yùn),多余的工序,不必要的調(diào)動(dòng),等待。
  從字面上來看,太簡單不過了。但是要真正理解,卻很難,為什么這么說呢?因?yàn)槲覀円叽罄速M(fèi),需要經(jīng)歷兩個(gè)步驟:從發(fā)現(xiàn)到消除。
  1,浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)
  首先,我們來看看怎么發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。這些浪費(fèi)每天都在我們生產(chǎn)現(xiàn)場和公司的各個(gè)角落,但我們很多人(甚至包括那些管理者)卻對(duì)我們身邊的浪費(fèi)熟視無睹。為什么呢?因?yàn)槔速M(fèi)產(chǎn)生的過程使他們對(duì)眼前的浪費(fèi)看不見。
  問題的發(fā)生,往往不是一下子可以控制住,從根源解決的。于是很多時(shí)候,我們采取臨時(shí)對(duì)策,比如,當(dāng)產(chǎn)量多了,賣不出去,我們能做什么呢?很多公司就是找個(gè)臨時(shí)倉庫放置,時(shí)間長了,似乎覺得這個(gè)倉庫好象很有必要,當(dāng)初建立臨時(shí)倉庫的人可能還洋洋得意呢:你看,要不是我,我看東西往那里放?
  結(jié)果呢?這種現(xiàn)象得到了默許,老板同意,各部門更是認(rèn)為這是有必要了。久而久之,大家都成習(xí)慣了,于是生產(chǎn)過多,不是罪過,有個(gè)倉庫呀,原來的臨時(shí)倉庫也成了永久倉庫了。
  思想決定意識(shí),意識(shí)決定行為,行為決定習(xí)慣,習(xí)慣決定成敗,壞習(xí)慣就成毛病了。
  這樣的現(xiàn)象造成公司浪費(fèi)的情況無處不在。那么我們怎么發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)呢?有什么方法呢?
  有很多種方法可以發(fā)現(xiàn),有流程法,價(jià)值流分析法(Value Stream Mapping,這是現(xiàn)在歐美公司最熱中的精益生產(chǎn)方法),系統(tǒng)工程法等等,很多工具都可以。
  這里我們說說最簡單,也是很多人最了解的5S法。5S的內(nèi)容很簡單:整理,整頓,清掃,清潔和素養(yǎng)。
 ?。?)首先:把要和不要的東西分開
  什么是要的,什么不是要的?很多人在用5S時(shí)很輕松地說:這個(gè)柜子不要了,拿走!那個(gè)扳手不要了,拿走。這些都沒錯(cuò)。這也是很多公司在實(shí)施初期的5S時(shí)所進(jìn)行的。但我們要認(rèn)識(shí)到,隨著我們實(shí)施的深入(所以通常我個(gè)人一般在實(shí)施5S時(shí)會(huì)兩步,第一步是基本的;第二步是高級(jí)的),我們不妨來重新定義一下那些是要的,那些是不要的。
  我們可以看到,生產(chǎn)線的超量生產(chǎn)其實(shí)我們不要的,我們要拿走,拿到那里呢?做過精益生產(chǎn)和沒做過的就開始在這里區(qū)別體現(xiàn)出來了,一般人是趕快拿到倉庫,那么半成品呢?這些人又會(huì)趕快生產(chǎn)完成了拿到下一個(gè)倉庫,這就形成了我們傳統(tǒng)的方式了。
  我們要拿走,不是拿到倉庫,也不是趕快做成完成品了拿到倉庫,我們要拿到上一工程!告訴他,這些是多余的,我不需要,你可以休息了,等我要的時(shí)候我會(huì)告訴你的!如果給了上一工程,他看到他生產(chǎn)超量了,于是他會(huì)停下來,然后同樣地,他也會(huì)告訴他的上一工程,這樣形成一個(gè)連鎖反應(yīng),最后到物流部門,再到供應(yīng)商。本人原來在一家馬達(dá)公司時(shí),和那些日本管理人員就是這樣做的。后來我們的庫存大大降低。
  這里有個(gè)思想,就是管理者要認(rèn)識(shí)到,應(yīng)該往上一工程拿,而不是趕快入庫!而且有必要的管理系統(tǒng)來往前拿。
  另外,對(duì)等待的暴露,等待是不好的。但是我們幾乎每個(gè)公司都有著大大小小的等待浪費(fèi)。5S在暴露等待的浪費(fèi)時(shí),用最基本的區(qū)分就可以暴露很多。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的很多人員很多時(shí)候無事可做,或者出現(xiàn)空余時(shí)候。那么,這些等待是要的嗎?肯定是不要的,不要的拿走?拿到那里?不是把人拿走,而是把動(dòng)作拿走,把等待的動(dòng)作拿走。如果你認(rèn)識(shí)到這一步,你會(huì)發(fā)現(xiàn),你的生產(chǎn)平衡率可以大大地進(jìn)行改善。
  最后,對(duì)待不良品,庫存,都可以通過5S這一步進(jìn)行大量的暴光。這里面有很多系統(tǒng),涉及到點(diǎn)和面。比如停機(jī)處理不良品,你能做到嗎?為什么要停機(jī)呢?這就是要徹底暴露!這里我們不一一枚舉了。
 ?。?)將要的放在規(guī)定的地方,做好標(biāo)識(shí)
  將物品放到規(guī)定的地方,我們不多說明。我們來簡單看看標(biāo)識(shí)吧。一般公司,在實(shí)施初期,都會(huì)把物料,工具標(biāo)示好,生產(chǎn)線也做好標(biāo)示,通道呀,場所呀,都有標(biāo)示,很好。但這也只是初級(jí)5S。
  我們來仔細(xì)看看,我們的不良品要標(biāo)示嗎?人人都會(huì)說要,那么你的不良品怎么處理的,有處理記錄嗎?記錄標(biāo)示了嗎(相關(guān)人員簽字)?你的作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)示了嗎(受控)?你的良品流動(dòng)過程有標(biāo)示嗎?你所有的文件都是有效的標(biāo)示嗎?你的工程變更了,相關(guān)的文件標(biāo)示了嗎?我們發(fā)現(xiàn),在很多公司這方面都做的很差,所以在審核ISO和其他審核時(shí),往往搞出一大堆“不合格項(xiàng)”或“建議項(xiàng)”出來。
  另外,你的庫存有多少?你的不良品有多少,你在生產(chǎn)線上有明顯的統(tǒng)計(jì)標(biāo)示嗎?不要小看這些數(shù)據(jù),這些標(biāo)示足以讓你老板心慌!
  還有,教育你的員工,當(dāng)經(jīng)常性地出現(xiàn)等待而沒人理會(huì)的時(shí)候,他會(huì)做個(gè)標(biāo)示嗎?告訴你這里有浪費(fèi)?你能認(rèn)識(shí)到這一層嗎?
 ?。?)反復(fù)確定合適的量
  雖然很多人都知道5S的“三定”原則,但在企業(yè)里,能很好運(yùn)用三定原則的人卻少之有少,就象很多人熟悉PDCA,但卻很少運(yùn)用一樣。
  “三定”即指定品、定位、定量
  三定中最重要的則是一個(gè)“量”字,“量”從基本的工具,設(shè)備,到物料,而物料的定量則是一個(gè)公司能否進(jìn)行有規(guī)律生產(chǎn)的重要條件。
  例如:一條生產(chǎn)線,每個(gè)崗位上有多少種物料,每顆物料的定多少量,以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充?當(dāng)生產(chǎn)線定下來后,再往源頭追溯,就到了倉庫,倉庫的貨位定多少?每種物料又定多少量?同樣以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充?
  這些問題,看似簡單,卻是包括豐田在內(nèi)的企業(yè)在不停解決的問題。
  有人可能要說了:我們倉庫的物料種類繁雜,而且供應(yīng)商也多,且供應(yīng)商的情況也復(fù)雜,有物料靠進(jìn)口,有的供應(yīng)商外地,有的供應(yīng)商在本地;有的供應(yīng)商優(yōu)秀,有的供應(yīng)商管理卻很差。談何容易???
  這是我們咨詢中最常見的問題,而且就連大多企業(yè)老總們也認(rèn)為這些問題都是他們現(xiàn)在的現(xiàn)實(shí),也是沒辦法的。
  其實(shí),在精益里面,豐田很早就創(chuàng)造了精益的方法來解決這些問題,例如大多精益企業(yè)的倉庫有物料變換場、原材料超市、水蜘蛛等,這些都是解決這些問題的方法,很多企業(yè),往往只是沒有方法而已。
  我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一家企業(yè),生產(chǎn)小型電子產(chǎn)品,企業(yè)有一萬多人,主要是裝配線,可想而知,這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品種類和零件數(shù)量是何等之多。在我們輔導(dǎo)之前,生產(chǎn)線的在制品庫存高達(dá)一天,通過半年的改善,他們做到一小時(shí)的在制品量!
  當(dāng)他們生產(chǎn)線的達(dá)到了一小時(shí)后,他們又將注意力集中到倉庫了,這時(shí)就涉及到了供應(yīng)商。然后通過幾個(gè)月的改善,將部分供應(yīng)商的供貨頻率增加了5倍以上,當(dāng)然,原材料倉庫的庫存就降下來了,并且趨于穩(wěn)定了。雖然有淡旺季,同樣,他們采用了精益的方法,來解決淡旺季的問題。
  還有一家企業(yè),生產(chǎn)工業(yè)產(chǎn)品,在我們進(jìn)行要和不要時(shí),發(fā)現(xiàn)他們有1.3個(gè)億人民幣的庫存。通過區(qū)分發(fā)現(xiàn),里面居然還有十幾年前因?yàn)榛粝聛淼膹U棄品,但因?yàn)槭琴Y產(chǎn),所以一直保留著,每年還要浪費(fèi)很多保管費(fèi)。后來,我們確定了完全不需要的四千多萬庫存,并將其通過適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚砹恕?
  當(dāng)然,處理這些并不順利,通過高層通過了嚴(yán)格的審核和討論,最后才得以解決。當(dāng)這些完全不需要品處理了后,在我們的輔導(dǎo)下,公司建立了內(nèi)部物流分發(fā)中心,這個(gè)公司工廠面積很多,在內(nèi)部需要卡車運(yùn)輸,過去是每個(gè)分廠自己來拉,這樣一方面會(huì)存在車子裝不滿,或者因?yàn)橛锌瘴唬投嗌觐I(lǐng)物料,最后造成整個(gè)公司的庫存積壓。
  當(dāng)建立了內(nèi)部物流分發(fā)中心后,剛開始實(shí)行每天配送一次的頻率,剛開始,很多分廠還是存在擔(dān)心缺貨的情況。后來,通過對(duì)各工廠實(shí)施了定量管理后,各分廠為了降低庫存,開始主動(dòng)減少庫存,在運(yùn)作了一段時(shí)間的配送后,慶幸的是,各分廠的要求,一直都是準(zhǔn)時(shí)滿足,這樣,在半年后,這個(gè)公司的庫存大大降低了。
  很高興的是,這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)非常支持這些改善,雖然過程中碰到很多苦難,但每次公司高層領(lǐng)導(dǎo)都給予了大力的支持。后來,這個(gè)公司為了乘勝追擊,對(duì)倉庫的大多常規(guī)物料進(jìn)行了定量,并聯(lián)合采購部門,對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)頻率也進(jìn)行了規(guī)范。
  從最初的基本定量,到最后改善了采購的流程和管理,這些都為這家公司的贏利能力提供了有力的支持。
  同樣,我們對(duì)不良品、搬運(yùn)、動(dòng)作等,都可以通過“定量”的方法,達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的管理,并最終形成有秩序的生產(chǎn)流程。
  當(dāng)我們無發(fā)將物品區(qū)分開,或者無法找到指定的位置,或者無法定量時(shí),則說明企業(yè)在內(nèi)部物料(精益里又叫場內(nèi)物流)上出了問題,而且這個(gè)問題最終將以大量的庫存為代價(jià),當(dāng)然,很多品質(zhì)、設(shè)備、人員和管理的問題就被隱藏起來了。
  2.浪費(fèi)的消除
  當(dāng)我們無法進(jìn)行定品、定位或定量時(shí),則說明我們沒有找到消除浪費(fèi)的方法。
  在精益里,可以說幾乎整個(gè)精益管理系統(tǒng)的目的都是消除七大浪費(fèi)。這么講有點(diǎn)籠統(tǒng),可能很多人有些摸不著頭腦。
  其實(shí),精益里,有很多方法可以幫助我們從識(shí)別浪費(fèi),確定浪費(fèi)的改善順序到尋找消除浪費(fèi)的系統(tǒng)工具。
  這里,我們介紹一個(gè)種通用方法:價(jià)值流法。
  價(jià)值流,顧名思義,則是要先描繪出公司的價(jià)值流圖。很多公司的老總也抱怨贏利能力下降了,行業(yè)不如以前了,每當(dāng)這時(shí),我們就常常在車間里反問他們:你覺得這些是浪費(fèi)嗎?如果沒有這些,是不是可以使公司利潤增加一點(diǎn)呢?這往往使他們感覺腦袋象被電擊了一樣,豁然開朗。
  如果無法清楚繪制出公司的價(jià)值流圖,那么很多時(shí)候,我們也就不知道公司還有多少贏利的潛力可挖。
  當(dāng)價(jià)值流圖繪制出來后,就要確定量了,這個(gè)量需要分析公司生產(chǎn)制造的整個(gè)流程,從宏觀上確定每個(gè)環(huán)節(jié)的量。
  從生產(chǎn)制造的最后一個(gè)環(huán)節(jié)(往往是裝配),根據(jù)客戶的需求進(jìn)行分析,設(shè)定合理的量,這里可能使用到的精益系統(tǒng)方法有:均衡生產(chǎn)、成品超市、看板等。
  然后,順著制造的流程往前,逐各流程確定適當(dāng)?shù)牧浚瑸榱嗽趧傞_始使改善變得簡單可行,往往有兩種方法選擇制造流程:
  一種方法叫產(chǎn)品-產(chǎn)量法,簡單地說,如果少部分產(chǎn)品產(chǎn)量占了總產(chǎn)量的大約80%左右的話,就可以選擇這個(gè)系列的產(chǎn)品。
  另一種方法叫路徑法:即將公司產(chǎn)品加工的路徑繪制出來,看那些路徑是大部分產(chǎn)品所經(jīng)過的,則這條路徑即可作為改善對(duì)象流程。
  當(dāng)每個(gè)流程的量確定了后,則會(huì)發(fā)現(xiàn),為了達(dá)到確定的這個(gè)量,在不同的環(huán)節(jié),需要做不同的改善。
  在手工裝配環(huán)節(jié),需要規(guī)范每種物料的量,并設(shè)計(jì)合適的場內(nèi)物流,也保證物料按照規(guī)范的進(jìn)行補(bǔ)充。
  在設(shè)備加工環(huán)節(jié),需要提升設(shè)備的綜合效率(Overall Equipment Efficiency:OEE),制定設(shè)備加工的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要素組合票,規(guī)范加工的工時(shí)等。
  還有,在消除浪費(fèi)的精益改善活動(dòng)中,公司領(lǐng)導(dǎo)高層要想方設(shè)法調(diào)動(dòng)員工的積極性,使全員能參與到改善活動(dòng)中。
  這里,我們介紹了基本的浪費(fèi)識(shí)別方法和消除的方法。當(dāng)然,要消除企業(yè)中的浪費(fèi),遠(yuǎn)不止這么簡單,每個(gè)企業(yè)的環(huán)境都不一樣,這需要系統(tǒng)地規(guī)劃。
  但只要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)高層,具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光和思想,并堅(jiān)定不移地實(shí)施精益,則企業(yè)的管理就會(huì)越來越精益。

<來源:MBA中國網(wǎng)>

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