金融危機(jī)的襲擊，使很多企業(yè)傷失了市場，不得不以降低成本來獲得更多的利潤。精益生產(chǎn)，作為低成本管理的最佳方法，是很多企業(yè)的必然選擇，豐田在金融危機(jī)中也難逃一劫，這使豐田的高層在一次發(fā)布會(huì)上表明：從這次金融為我們看到，我們還存在很多問題，豐田需要尋找更多的浪費(fèi)，從系統(tǒng)面進(jìn)行再次精益革命。
　　精益生產(chǎn)的五大原則：價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、需求拉動(dòng)、盡善盡美。
　　所謂盡善盡美，就是每個(gè)員工都參與到改善活動(dòng)，并努力消除企業(yè)里每個(gè)環(huán)節(jié)里的每一個(gè)浪費(fèi)，哪怕很微不足道，也是要消除的。
　　浪費(fèi)，在精益里，歸結(jié)為七類：不良品，超量生產(chǎn)，庫存，搬運(yùn)，多余的工序，不必要的調(diào)動(dòng)，等待。
　　從字面上來看，太簡單不過了。但是要真正理解，卻很難，為什么這么說呢？因?yàn)槲覀円叽罄速M(fèi)，需要經(jīng)歷兩個(gè)步驟：從發(fā)現(xiàn)到消除。
　　1，浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)
　　首先，我們來看看怎么發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。這些浪費(fèi)每天都在我們生產(chǎn)現(xiàn)場和公司的各個(gè)角落，但我們很多人（甚至包括那些管理者）卻對(duì)我們身邊的浪費(fèi)熟視無睹。為什么呢？因?yàn)槔速M(fèi)產(chǎn)生的過程使他們對(duì)眼前的浪費(fèi)看不見。
　　問題的發(fā)生，往往不是一下子可以控制住，從根源解決的。于是很多時(shí)候，我們采取臨時(shí)對(duì)策，比如，當(dāng)產(chǎn)量多了，賣不出去，我們能做什么呢？很多公司就是找個(gè)臨時(shí)倉庫放置，時(shí)間長了，似乎覺得這個(gè)倉庫好象很有必要，當(dāng)初建立臨時(shí)倉庫的人可能還洋洋得意呢：你看，要不是我，我看東西往那里放？
　　結(jié)果呢？這種現(xiàn)象得到了默許，老板同意，各部門更是認(rèn)為這是有必要了。久而久之，大家都成習(xí)慣了，于是生產(chǎn)過多，不是罪過，有個(gè)倉庫呀，原來的臨時(shí)倉庫也成了永久倉庫了。
　　思想決定意識(shí)，意識(shí)決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定成敗，壞習(xí)慣就成毛病了。
　　這樣的現(xiàn)象造成公司浪費(fèi)的情況無處不在。那么我們怎么發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)呢？有什么方法呢？
　　有很多種方法可以發(fā)現(xiàn)，有流程法，價(jià)值流分析法（Value Stream Mapping，這是現(xiàn)在歐美公司最熱中的精益生產(chǎn)方法），系統(tǒng)工程法等等，很多工具都可以。
　　這里我們說說最簡單，也是很多人最了解的5S法。5S的內(nèi)容很簡單：整理，整頓，清掃，清潔和素養(yǎng)。
　?。?）首先：把要和不要的東西分開
　　什么是要的，什么不是要的？很多人在用5S時(shí)很輕松地說：這個(gè)柜子不要了，拿走！那個(gè)扳手不要了，拿走。這些都沒錯(cuò)。這也是很多公司在實(shí)施初期的5S時(shí)所進(jìn)行的。但我們要認(rèn)識(shí)到，隨著我們實(shí)施的深入（所以通常我個(gè)人一般在實(shí)施5S時(shí)會(huì)兩步，第一步是基本的；第二步是高級(jí)的），我們不妨來重新定義一下那些是要的，那些是不要的。
　　我們可以看到，生產(chǎn)線的超量生產(chǎn)其實(shí)我們不要的，我們要拿走，拿到那里呢？做過精益生產(chǎn)和沒做過的就開始在這里區(qū)別體現(xiàn)出來了，一般人是趕快拿到倉庫，那么半成品呢？這些人又會(huì)趕快生產(chǎn)完成了拿到下一個(gè)倉庫，這就形成了我們傳統(tǒng)的方式了。
　　我們要拿走，不是拿到倉庫，也不是趕快做成完成品了拿到倉庫，我們要拿到上一工程！告訴他，這些是多余的，我不需要，你可以休息了，等我要的時(shí)候我會(huì)告訴你的！如果給了上一工程，他看到他生產(chǎn)超量了，于是他會(huì)停下來，然后同樣地，他也會(huì)告訴他的上一工程，這樣形成一個(gè)連鎖反應(yīng)，最后到物流部門，再到供應(yīng)商。本人原來在一家馬達(dá)公司時(shí)，和那些日本管理人員就是這樣做的。后來我們的庫存大大降低。
　　這里有個(gè)思想，就是管理者要認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該往上一工程拿，而不是趕快入庫！而且有必要的管理系統(tǒng)來往前拿。
　　另外，對(duì)等待的暴露，等待是不好的。但是我們幾乎每個(gè)公司都有著大大小小的等待浪費(fèi)。5S在暴露等待的浪費(fèi)時(shí)，用最基本的區(qū)分就可以暴露很多。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的很多人員很多時(shí)候無事可做，或者出現(xiàn)空余時(shí)候。那么，這些等待是要的嗎？肯定是不要的，不要的拿走？拿到那里？不是把人拿走，而是把動(dòng)作拿走，把等待的動(dòng)作拿走。如果你認(rèn)識(shí)到這一步，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的生產(chǎn)平衡率可以大大地進(jìn)行改善。
　　最后，對(duì)待不良品，庫存，都可以通過5S這一步進(jìn)行大量的暴光。這里面有很多系統(tǒng)，涉及到點(diǎn)和面。比如停機(jī)處理不良品，你能做到嗎？為什么要停機(jī)呢？這就是要徹底暴露！這里我們不一一枚舉了。
　?。?）將要的放在規(guī)定的地方，做好標(biāo)識(shí)
　　將物品放到規(guī)定的地方，我們不多說明。我們來簡單看看標(biāo)識(shí)吧。一般公司，在實(shí)施初期，都會(huì)把物料，工具標(biāo)示好，生產(chǎn)線也做好標(biāo)示，通道呀，場所呀，都有標(biāo)示，很好。但這也只是初級(jí)5S。
　　我們來仔細(xì)看看，我們的不良品要標(biāo)示嗎？人人都會(huì)說要，那么你的不良品怎么處理的，有處理記錄嗎？記錄標(biāo)示了嗎（相關(guān)人員簽字）？你的作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)示了嗎（受控）？你的良品流動(dòng)過程有標(biāo)示嗎？你所有的文件都是有效的標(biāo)示嗎？你的工程變更了，相關(guān)的文件標(biāo)示了嗎？我們發(fā)現(xiàn)，在很多公司這方面都做的很差，所以在審核ISO和其他審核時(shí)，往往搞出一大堆“不合格項(xiàng)”或“建議項(xiàng)”出來。
　　另外，你的庫存有多少？你的不良品有多少，你在生產(chǎn)線上有明顯的統(tǒng)計(jì)標(biāo)示嗎？不要小看這些數(shù)據(jù)，這些標(biāo)示足以讓你老板心慌！
　　還有，教育你的員工，當(dāng)經(jīng)常性地出現(xiàn)等待而沒人理會(huì)的時(shí)候，他會(huì)做個(gè)標(biāo)示嗎？告訴你這里有浪費(fèi)？你能認(rèn)識(shí)到這一層嗎？
　?。?）反復(fù)確定合適的量
　　雖然很多人都知道5S的“三定”原則，但在企業(yè)里，能很好運(yùn)用三定原則的人卻少之有少，就象很多人熟悉PDCA，但卻很少運(yùn)用一樣。
　　“三定”即指定品、定位、定量
　　三定中最重要的則是一個(gè)“量”字，“量”從基本的工具，設(shè)備，到物料，而物料的定量則是一個(gè)公司能否進(jìn)行有規(guī)律生產(chǎn)的重要條件。
　　例如：一條生產(chǎn)線，每個(gè)崗位上有多少種物料，每顆物料的定多少量，以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充？當(dāng)生產(chǎn)線定下來后，再往源頭追溯，就到了倉庫，倉庫的貨位定多少？每種物料又定多少量？同樣以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充？
　　這些問題，看似簡單，卻是包括豐田在內(nèi)的企業(yè)在不停解決的問題。
　　有人可能要說了：我們倉庫的物料種類繁雜，而且供應(yīng)商也多，且供應(yīng)商的情況也復(fù)雜，有物料靠進(jìn)口，有的供應(yīng)商外地，有的供應(yīng)商在本地；有的供應(yīng)商優(yōu)秀，有的供應(yīng)商管理卻很差。談何容易??？
　　這是我們咨詢中最常見的問題，而且就連大多企業(yè)老總們也認(rèn)為這些問題都是他們現(xiàn)在的現(xiàn)實(shí)，也是沒辦法的。
　　其實(shí)，在精益里面，豐田很早就創(chuàng)造了精益的方法來解決這些問題，例如大多精益企業(yè)的倉庫有物料變換場、原材料超市、水蜘蛛等，這些都是解決這些問題的方法，很多企業(yè)，往往只是沒有方法而已。
　　我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一家企業(yè)，生產(chǎn)小型電子產(chǎn)品，企業(yè)有一萬多人，主要是裝配線，可想而知，這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品種類和零件數(shù)量是何等之多。在我們輔導(dǎo)之前，生產(chǎn)線的在制品庫存高達(dá)一天，通過半年的改善，他們做到一小時(shí)的在制品量！
　　當(dāng)他們生產(chǎn)線的達(dá)到了一小時(shí)后，他們又將注意力集中到倉庫了，這時(shí)就涉及到了供應(yīng)商。然后通過幾個(gè)月的改善，將部分供應(yīng)商的供貨頻率增加了5倍以上，當(dāng)然，原材料倉庫的庫存就降下來了，并且趨于穩(wěn)定了。雖然有淡旺季，同樣，他們采用了精益的方法，來解決淡旺季的問題。
　　還有一家企業(yè)，生產(chǎn)工業(yè)產(chǎn)品，在我們進(jìn)行要和不要時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們有1.3個(gè)億人民幣的庫存。通過區(qū)分發(fā)現(xiàn)，里面居然還有十幾年前因?yàn)榛粝聛淼膹U棄品，但因?yàn)槭琴Y產(chǎn)，所以一直保留著，每年還要浪費(fèi)很多保管費(fèi)。后來，我們確定了完全不需要的四千多萬庫存，并將其通過適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚砹恕?
　　當(dāng)然，處理這些并不順利，通過高層通過了嚴(yán)格的審核和討論，最后才得以解決。當(dāng)這些完全不需要品處理了后，在我們的輔導(dǎo)下，公司建立了內(nèi)部物流分發(fā)中心，這個(gè)公司工廠面積很多，在內(nèi)部需要卡車運(yùn)輸，過去是每個(gè)分廠自己來拉，這樣一方面會(huì)存在車子裝不滿，或者因?yàn)橛锌瘴唬投嗌觐I(lǐng)物料，最后造成整個(gè)公司的庫存積壓。
　　當(dāng)建立了內(nèi)部物流分發(fā)中心后，剛開始實(shí)行每天配送一次的頻率，剛開始，很多分廠還是存在擔(dān)心缺貨的情況。后來，通過對(duì)各工廠實(shí)施了定量管理后，各分廠為了降低庫存，開始主動(dòng)減少庫存，在運(yùn)作了一段時(shí)間的配送后，慶幸的是，各分廠的要求，一直都是準(zhǔn)時(shí)滿足，這樣，在半年后，這個(gè)公司的庫存大大降低了。
　　很高興的是，這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)非常支持這些改善，雖然過程中碰到很多苦難，但每次公司高層領(lǐng)導(dǎo)都給予了大力的支持。后來，這個(gè)公司為了乘勝追擊，對(duì)倉庫的大多常規(guī)物料進(jìn)行了定量，并聯(lián)合采購部門，對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)頻率也進(jìn)行了規(guī)范。
　　從最初的基本定量，到最后改善了采購的流程和管理，這些都為這家公司的贏利能力提供了有力的支持。
　　同樣，我們對(duì)不良品、搬運(yùn)、動(dòng)作等，都可以通過“定量”的方法，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的管理，并最終形成有秩序的生產(chǎn)流程。
　　當(dāng)我們無發(fā)將物品區(qū)分開，或者無法找到指定的位置，或者無法定量時(shí)，則說明企業(yè)在內(nèi)部物料（精益里又叫場內(nèi)物流）上出了問題，而且這個(gè)問題最終將以大量的庫存為代價(jià)，當(dāng)然，很多品質(zhì)、設(shè)備、人員和管理的問題就被隱藏起來了。
　　2．浪費(fèi)的消除
　　當(dāng)我們無法進(jìn)行定品、定位或定量時(shí)，則說明我們沒有找到消除浪費(fèi)的方法。
　　在精益里，可以說幾乎整個(gè)精益管理系統(tǒng)的目的都是消除七大浪費(fèi)。這么講有點(diǎn)籠統(tǒng)，可能很多人有些摸不著頭腦。
　　其實(shí)，精益里，有很多方法可以幫助我們從識(shí)別浪費(fèi)，確定浪費(fèi)的改善順序到尋找消除浪費(fèi)的系統(tǒng)工具。
　　這里，我們介紹一個(gè)種通用方法：價(jià)值流法。
　　價(jià)值流，顧名思義，則是要先描繪出公司的價(jià)值流圖。很多公司的老總也抱怨贏利能力下降了，行業(yè)不如以前了，每當(dāng)這時(shí)，我們就常常在車間里反問他們：你覺得這些是浪費(fèi)嗎？如果沒有這些，是不是可以使公司利潤增加一點(diǎn)呢？這往往使他們感覺腦袋象被電擊了一樣，豁然開朗。
　　如果無法清楚繪制出公司的價(jià)值流圖，那么很多時(shí)候，我們也就不知道公司還有多少贏利的潛力可挖。
　　當(dāng)價(jià)值流圖繪制出來后，就要確定量了，這個(gè)量需要分析公司生產(chǎn)制造的整個(gè)流程，從宏觀上確定每個(gè)環(huán)節(jié)的量。
　　從生產(chǎn)制造的最后一個(gè)環(huán)節(jié)（往往是裝配），根據(jù)客戶的需求進(jìn)行分析，設(shè)定合理的量，這里可能使用到的精益系統(tǒng)方法有：均衡生產(chǎn)、成品超市、看板等。
　　然后，順著制造的流程往前，逐各流程確定適當(dāng)?shù)牧浚瑸榱嗽趧傞_始使改善變得簡單可行，往往有兩種方法選擇制造流程：
　　一種方法叫產(chǎn)品-產(chǎn)量法，簡單地說，如果少部分產(chǎn)品產(chǎn)量占了總產(chǎn)量的大約80%左右的話，就可以選擇這個(gè)系列的產(chǎn)品。
　　另一種方法叫路徑法：即將公司產(chǎn)品加工的路徑繪制出來，看那些路徑是大部分產(chǎn)品所經(jīng)過的，則這條路徑即可作為改善對(duì)象流程。
　　當(dāng)每個(gè)流程的量確定了后，則會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了達(dá)到確定的這個(gè)量，在不同的環(huán)節(jié)，需要做不同的改善。
　　在手工裝配環(huán)節(jié)，需要規(guī)范每種物料的量，并設(shè)計(jì)合適的場內(nèi)物流，也保證物料按照規(guī)范的進(jìn)行補(bǔ)充。
　　在設(shè)備加工環(huán)節(jié)，需要提升設(shè)備的綜合效率（Overall Equipment Efficiency：OEE），制定設(shè)備加工的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要素組合票，規(guī)范加工的工時(shí)等。
　　還有，在消除浪費(fèi)的精益改善活動(dòng)中，公司領(lǐng)導(dǎo)高層要想方設(shè)法調(diào)動(dòng)員工的積極性，使全員能參與到改善活動(dòng)中。
　　這里，我們介紹了基本的浪費(fèi)識(shí)別方法和消除的方法。當(dāng)然，要消除企業(yè)中的浪費(fèi)，遠(yuǎn)不止這么簡單，每個(gè)企業(yè)的環(huán)境都不一樣，這需要系統(tǒng)地規(guī)劃。
　　但只要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)高層，具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光和思想，并堅(jiān)定不移地實(shí)施精益，則企業(yè)的管理就會(huì)越來越精益。

<來源：MBA中國網(wǎng)>