價值流程圖
價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）是豐田精實制造（Lean Manufacturing）生產系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作為管理人員、工程師、生產制造人員、流程規(guī)劃人員、供應商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費、尋找浪費根源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。 VSM通過形象化地描述生產過程中的物流和信息流，來達到上述工具目的。從原材料購進的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿于生產制造的所有流程、步驟， 直到終端產品離開倉儲。
價值流程圖簡介
價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）運用精實制造的工具和技術來幫助企業(yè)理解和精簡生產流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。浪費在這里被定義為不能夠為終端產品提供增值的任何活動，并經(jīng)常用于說明生產過程中所減少的“浪費”總量。 價值流程圖
VSM對生產制造過程中的周期時間、當機時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進行描摹和記錄，有助于形象化當前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產流程進行指導，朝向理想化方向發(fā)展。
VSM通常包括對“當前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹， 從而作為精實制造戰(zhàn)略的基礎。
價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。
企業(yè)在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。
價值流程圖的歷史
1980年代，豐田公司的首席工程師Taiichi Ohno與sensei Shigeo Shingo率先運用去處生產浪費的方法來獲取競爭優(yōu)勢，他們的主要出發(fā)點是提高生產效率，而非提高產品質量。 之所以這么做，是因為他們認為生產效率的提高將有助于精實制造，從而能夠暴露出系統(tǒng)中的深層的浪費問題和質量問題。 因此，對浪費問題發(fā)起的系統(tǒng)性攻擊也就是對質量問題的深層原因展開攻擊， 對根本性的管理問題展開攻擊。 豐田生產系統(tǒng)中認定的七種常見浪費（括號中內容為Jones的表述）：
價值流程圖
1.生產過剩（快于必要的速度）；
2.等待；
3.運輸（搬運）；
4.不當流程；
5.不必要的庫存（超出的庫存）；
6.不必要的行動；
7.次品（改正錯誤）。
價值流程圖的七種工具
1.流程活動圖（Process Activity Mapping）。 起源： 工業(yè)工程。
2.供應鏈反應矩陣（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 時間加速與后勤學。
3.生產多樣性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 運營管理。
4.質量過濾圖（Quality Filter Mapping）。
5.需求擴大圖（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系統(tǒng)動力學。
6.決策點分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消費者反應/物流學。
7.物理結構圖（Physical Structure Mapping）。
價值流程圖（VSM）分析
縮短產品的生產周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產品生產周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)流程、實物流程的方法。
VSM分析的兩個流程
價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：
第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產計劃的過程；
第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。
企業(yè)在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。
VSM分析的對象：浪費
VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業(yè)組織生產過程中的浪費問題，首先要認識浪費。
1.什么是浪費
在JIT 生產方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區(qū)別。對于JIT來講，凡是超出增加產品價值所絕對必需的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。
2.價值流程圖分析關注的八大浪費
價值流程圖分析關注的八大浪費包括：不良/ 修理的浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多/過早的浪費、等待的浪費以及管理的浪費。這些浪費都是與JIT生產方式相違背的。八大浪費并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。
精益生產管理的著眼點與目標取向
精益生產管理的著眼點
精益生產管理的著眼點之一是創(chuàng)造價值，把不產生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關注焦點開展革新活動。
精益生產管理的另一個著眼點是縮短時間?？s短時間就是從市場需求開始，一直到生產計劃制定、采購計劃制定、生產的組織、倉儲以及生產制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應速度。因此，應在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務和生產的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅動力。
精益生產管理的目標取向
精益生產管理的目標取向即不斷設置更高的目標以求達成。如圖所示，分別以精益生產關注的生產組織
精益生產管理的目標取向
過程時間及價值損耗為橫坐標和縱坐標，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產組織過程的時間比較長，而新流程的生產組織時間與價值損耗都有很大的縮減。精益生產管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。因此，在改善活動中應以此來指導企業(yè)的日常經(jīng)營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標。
價值流程圖應用的常見錯誤
1. 選錯跟蹤對象
程序在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產品或者服務。假設自己是流程中流動的一件產品，觀察在形狀、功能、包裝會發(fā)生什么改變。在一般的制造業(yè)流程中，作為實物形態(tài)的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現(xiàn)錯誤。但在服務業(yè)或者行政辦公室的環(huán)境下，有時候就會犯錯誤。因為在服務業(yè)環(huán)境中，在某些環(huán)節(jié)的人會離開或轉移工作，“產品”實際上已經(jīng)發(fā)生了改變或轉移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。
2. 紙上談兵
指的是在沒有實際生產產品或提供服務的情況下去做價值流圖析。有時候某些產品并非經(jīng)常生產，或者碰巧最近一段時間沒有生產，或者生產周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現(xiàn)有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標準（例如生產部或IE部門提供的數(shù)據(jù)）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”！ 他們忘記了精益生產的一些基本原則。首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖（Process Map)，而非價值流圖。其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所有他們也無法確定這其中存在的浪費以及改善的機會。再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中一些細節(jié)，跟實際的操作差別會導致一線操作人員非常迷惑，失去了應有的指導價值。
對于價值流圖析，筆者建議一個月起碼做一次，以觀察不同情況下的實際狀況，并作比較
3. 道聽途說
這一點跟第二點有點類似，指的是呆在辦公室里而沒有深入到現(xiàn)場觀察就完成了價值流圖析。筆者輔導過許多企業(yè)干部，他們一般處于企業(yè)中層管理位置，發(fā)現(xiàn)他們在很多時候都不太愿意深入實踐。在普遍使用計算機的今天，很多數(shù)據(jù)都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調用電腦里的數(shù)據(jù)（如庫存量）。還有一種情況是喜歡聽別人提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)（例如叫下屬去查找數(shù)據(jù)，然后回來匯報），但這些數(shù)據(jù)本身未經(jīng)確認，具有很大的差異性。從技術的角度而言，有些數(shù)據(jù)的確是可以從文件或電腦儲存的數(shù)據(jù)中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。
但技術上的正確并不意味著實際上的情況也是如此，實際上的情況可能差別很大。做價值流圖析的人如果不深入車間現(xiàn)場，則意味著失去了很多觀察到浪費的地方。
4. 重復計算時間
在準備把觀察所得填進數(shù)據(jù)框(information box) 時候，請務必要考慮清楚什么是流程步驟，什么應該放進數(shù)據(jù)框，什么不應該。例如發(fā)生的換型時間 (Changeover time)，大家都知道要放進數(shù)據(jù)框，因為書上都是這樣講的。但仍然有人不明白為什么不單獨列出來，在前置時間 (Lead time) 上有個單獨的記錄。又例如走動時間，假設在兩個流程之間花了15分鐘的走動時間，那是不是在價值流圖上應該單獨畫個數(shù)據(jù)框？前面提到的這兩個時間算不算流程處理時間？要不要放進數(shù)據(jù)框？
在這里關鍵是要把那些造成庫存堆積的原因和實際產品或服務的流程分離開來，不能混淆。如上面所舉的太長的換型時間和走動距離，往往造成流程的某個地方 / 崗位上庫存堆積，是造成企業(yè)各種形式庫存的原因，其實都是是我們實施精益生產要消除的地方。這不算是產品或服務的真正流程。當我們清點庫存的時候，實際上也就把這些因素包括在生產前置時間(Lead time)之內了。
進行價值流圖析時，要分析清楚哪些是造成庫存積壓的原因，哪些才是加工產品或服務的實際流程步驟。
5. 忽略共享資源
在很多情況下，流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持 / 服務超過一個產品族的資源，有可能是人，有可能是整條組裝生產線，也有可能某臺機器。例如，某注塑企業(yè)主要生產手機和MP3，噴涂車間某臺機器專門給一切較小的零部件提供噴涂，這些小件的產品包括了手機、MP3各種小配件。又例如倉庫的收發(fā)區(qū)域，各種各樣的貨物、原料都經(jīng)過這里做收貨或發(fā)送的處理。在以上的兩個例子中，噴涂機器和收貨區(qū)域都屬于共享資源，還包括這里員工。如果忘記掉這一點，則很容易得出錯誤的結論。
以上面的收發(fā)區(qū)域作個簡單的比較，假設該區(qū)域給兩個重型車間提供服務，每個車間平均每天會生產80件產品，一天總共收到160個產品，平均每小時收到20件產品，每個車間10件。如果一個收發(fā)員一小時能完成10件的工作，這里顯然需要兩個收發(fā)員在此崗位工作。如果在價值流圖析中錯誤地只計算一個產品族的工作量，則會使人認為這個崗位上只需要一個人。也許這個例子太簡單，但當你面對數(shù)百種產品許多的產品族時，則有可能會發(fā)生錯誤，漏掉或忽略掉一些產品族了。所以一定要留意是不是共享資源。
請記住正確識別共享資源，否則會導致一些重要的計算錯誤，如節(jié)拍時間和周期時間都會算錯。
6. 產品族 (系列) 混淆不清。
在批閱企業(yè)遞交的價值流圖時，筆者有時候會發(fā)現(xiàn)主價值流圖上有很多小的價值流進進出出，看起來非常的復雜，增加了分析的難度。這種問題的發(fā)生主要在于開始圖析之前的產品族分析沒有做好。有些產品族是非常明顯的，例如家電企業(yè)生產不同型號的電視機、微波爐、冰箱等，一看就知道；有些則不是很明顯，例如電子零件生產企業(yè)，產品上百種，甚至過千種，產品類型相似，產品加工工序復雜，少則十幾道，多則幾十道，其中還有許多分支和合流的地方。一般認為研究對象的流程處理工序達到80%以上相同的就可以判為同一個產品族。在分析過程中，如果沒有很好的識別流程中的共享資源，也沒有很好的跟蹤適當?shù)漠a品或人的流向通常都會導致價值流圖非常復雜，不能反映產品族的真正情況，甚至會在錯誤的路徑上越走越遠。
