精益供應(yīng)鏈管理
精益供應(yīng)鏈管理，英文Lean Supply Chains Managment)，簡稱LSCM，源于精益生產(chǎn)管理。是指對整個供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)包括上游和下游的鏈條進(jìn)行優(yōu)化和改造，免除不必要的步驟、耽擱、等待以及消耗，消除企業(yè)中的浪費(fèi)，最大限度地減少成本最大程度地滿足客戶需求的一系列對供應(yīng)鏈計劃、實(shí)施和控制的過程。
精益供應(yīng)鏈管理要求上下游共同努力消減整個流程的成本和浪費(fèi)情況。單個的行業(yè)能夠在內(nèi)部實(shí)施精益生產(chǎn)，但精益供應(yīng)鏈要求上下游企業(yè)共同合作，并不是簡簡單單將諸如存貨和成本推給供應(yīng)商就萬事大吉。實(shí)際上，這是所有供應(yīng)鏈參與者協(xié)調(diào)一致的努力結(jié)果，只有合作才能建立精益供應(yīng)鏈管理。
企業(yè)的戰(zhàn)略取向不同，企業(yè)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)也就不同：當(dāng)企業(yè)采用“精益”理念時，“成本”是成功的標(biāo)尺。
成本的定義不僅僅指產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而是指供應(yīng)鏈中產(chǎn)品交付過程的總成本：總成本=實(shí)物處理的成本+在市場中適銷性成本。
上面公式中的實(shí)物處理成本包括所有生產(chǎn)、分銷和存儲的成本，這部分的成本直接與企業(yè)的效率有關(guān)；而在市場中適銷性成本則是指因過期或缺貨而導(dǎo)致的損失和成本，在以前傳統(tǒng)的成本計算中企業(yè)并沒有考慮這部分成本，但是在當(dāng)今殘酷的競爭環(huán)境下，消費(fèi)者對于品牌的忠誠度已大不如前，這部分由過期或缺貨而產(chǎn)生的成本是無法彌補(bǔ)的，更應(yīng)引起企業(yè)的充分重視。
精益供應(yīng)鏈管理的研究和應(yīng)用
越來越多的企業(yè)開始研究自身的供應(yīng)鏈，并專注于本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，而把非核心業(yè)務(wù)外包出去，以降低運(yùn)營成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。許多公司正通過原來在工廠采用的精益制造的思想和方法應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理上，跨越供需網(wǎng)絡(luò)，為客戶帶來更多的價值。
供應(yīng)鏈研究專家指出，精益改變了生產(chǎn)方式和供貨方式，即使用小批量頻繁的運(yùn)輸來減少庫存，JIT需要和供應(yīng)商緊密合作，利用簡單的看板技術(shù)簡化了訂購方式減少了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，利用穩(wěn)定循環(huán)的看板來減少供應(yīng)鏈的變化性。但是，JIT也造成了供應(yīng)鏈的脆弱，在供應(yīng)鏈上任何干擾都會使整條鏈停止運(yùn)作。雖然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合適的生產(chǎn)環(huán)境下，運(yùn)用適當(dāng)，JIT可以帶來巨大的改善。精益的追求展示了減少供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和變化性的努力。
這更加促使管理者從供應(yīng)鏈角度來看速度、質(zhì)量、成本。
（1）如何控制快速交貨，這就需要協(xié)同的能力。包含兩個方面：管理多個供應(yīng)商和多級供應(yīng)商和物流運(yùn)輸?shù)葏f(xié)同能力和技術(shù)的協(xié)同能力，集成多個異構(gòu)系統(tǒng)，打通供應(yīng)鏈孤島，使供應(yīng)鏈透明、聯(lián)盟、協(xié)同、自適應(yīng)。
（2）如何控制多個工廠認(rèn)同的的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立不同行業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系如汽車行業(yè)的TS16949。
（3）如何從供應(yīng)鏈總成本的角度來看待成本。局部的成本降低，也可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈總成本的上升，這就需要優(yōu)化整個供應(yīng)鏈。
實(shí)際上，打造精益供應(yīng)鏈戰(zhàn)略至少包含兩點(diǎn)重要思想：起源于準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)的精益思想和約束理論(TheoryofConstraints)。
起源于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的準(zhǔn)時生產(chǎn)制在上世紀(jì)70年代直接導(dǎo)致了日本汽車業(yè)的崛起，后被應(yīng)用到美國的汽車企業(yè)。90年代，美國學(xué)者沃麥克(Womack)和瓊斯(Jones)發(fā)展了JIT的思想，他們認(rèn)為精益思想的核心是消除流程中的各種浪費(fèi)，包括庫存、運(yùn)輸距離、等待時間等。這一思想也是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造(BPR)的重要指導(dǎo)原則。消除浪費(fèi)的直接好處是企業(yè)組織得以精簡、流程得以優(yōu)化，從而壓縮了提前期，提高了對市場的響應(yīng)速度。釋放出的資源可以用在別的業(yè)務(wù)，從而支撐了企業(yè)的長期成長。
高德拉特(Goldratt)的小說《目標(biāo)》闡述了約束理論的思想。他認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢，而賺錢能力是由企業(yè)的瓶頸資源能力所決定的，瓶頸資源的閑置意味著企業(yè)整個資源的浪費(fèi)。因此，企業(yè)的所有活動都要圍繞著瓶頸資源安排。其他理論大都集中在企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、步驟，或每個程序的改善，認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自做到最好，企業(yè)整體必然會有最大的改進(jìn)。
高德拉特認(rèn)為企業(yè)各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，局部最優(yōu)并不代表整體最優(yōu)，單個環(huán)節(jié)的改善卻可能影響企業(yè)的整體效益。例如，一家美國企業(yè)如果僅從生產(chǎn)成本的考慮，可以將某些產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給海外工廠，但這樣卻會影響企業(yè)對本地市場的響應(yīng)速度。所以，約束理論的實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思維，合理利用企業(yè)有限的資源創(chuàng)造最大的價值流。
精益供應(yīng)鏈管理的作用
選擇精益策略，對于上、下游供應(yīng)鏈管理有著巨大的可衡量的好處，包括:減少由于不準(zhǔn)確的需求預(yù)測而給供應(yīng)鏈帶來的不確定性；減少交貨周期以保證對市場變化的快速響應(yīng)；增加周轉(zhuǎn)資金的利用率；增強(qiáng)生產(chǎn)能力；保證更好的時間性能。當(dāng)成功的應(yīng)用了精益策略，則企業(yè)可以通過提高性能，而增加收益并提高成本優(yōu)勢。由于適當(dāng)?shù)木胬砟?、方針和政策的采取，從而提高了市場占有率，因此使企業(yè)銷售額和利潤得以增加。運(yùn)用和堅持正確的精益理念、方針和政策，將使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
四、精益供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)
精益化策略在產(chǎn)品需求比較容易預(yù)測、品種少批量大的企業(yè)比較容易實(shí)施。而在今天這個以顧客為中心的消費(fèi)者時代，顧客的需求越來越挑剔，企業(yè)之間競爭也越來越激烈，這為精益供應(yīng)鏈的實(shí)施帶來了兩大挑戰(zhàn)：如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的各級企業(yè)以做出全局最優(yōu)的決策？如何面對多變的顧客需求和市場環(huán)境？
傳統(tǒng)上，供應(yīng)鏈中的各級企業(yè)間由于缺少協(xié)調(diào)和信息共享，只從自身利益出發(fā)作決策，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率下降和信息扭曲，即牛鞭效應(yīng)，對供應(yīng)鏈管理帶來負(fù)面影響。試想，如果某天客戶訂單減少一些，在牛鞭效應(yīng)的影響下，制造商很可能會大幅度減少生產(chǎn)，由此所引發(fā)的缺貨所帶來的損失應(yīng)該由誰來承擔(dān)？在這個高度信息化的社會，信息的準(zhǔn)確程度嚴(yán)重影響著決策質(zhì)量。打造精益供應(yīng)鏈，就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)間協(xié)作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈的負(fù)面影響。
有些企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈效率，傾向于構(gòu)造龐大的集中式供應(yīng)鏈。由于缺乏對市場變化的反應(yīng)能力，這種模式的供應(yīng)鏈在全球化趨勢下往往不具有競爭優(yōu)勢。朗訊公司的電子開關(guān)系統(tǒng)部門在上個世紀(jì)80年代末建立起了一套低成本的快速響應(yīng)供應(yīng)鏈。該系統(tǒng)將朗訊公司所有的零部件采購、生產(chǎn)裝配、測試、發(fā)貨部門全部集中到了位于奧克拉荷馬州的奧克拉荷馬城(Oklahomacity)。
由于當(dāng)時朗訊公司絕大部分的客戶訂單來自美國，而且?guī)缀跛械脑牧瞎?yīng)商也都位于美國本土，這種集中式的供應(yīng)鏈發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢。但是到了上個世紀(jì)90年代，隨著亞洲市場的迅速崛起，朗訊對客戶訂單的反應(yīng)速度明顯延長，因?yàn)樗麄冊谶h(yuǎn)東地區(qū)沒有工廠。另外，由于處理跨越大洋的訂單需要時間和資金方面的巨大投入，而朗訊在產(chǎn)品客戶化方面做得并不好。
再后來，隨著朗訊的原材料供應(yīng)商紛紛將加工廠轉(zhuǎn)移到亞洲以降低人工成本，企業(yè)所面臨的問題更加嚴(yán)重了——他們不得不將原材料從亞洲運(yùn)到美國本土，再將已經(jīng)完成的訂單運(yùn)回亞洲，無形中產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)。針對這種情況，朗訊1996年決定在中國大陸地區(qū)和臺灣設(shè)立加工廠，以解決其在供應(yīng)鏈方面遇到的難題。
精益供應(yīng)鏈管理需要六項(xiàng)核心能力：
三位專家Kate Vitasek，Karl Manrodt和Jeff Abbott專門進(jìn)行了調(diào)查研究，專家表示六項(xiàng)能力應(yīng)該同時同等重要地加以關(guān)注。如果誰想建立精益供應(yīng)鏈，那么就必須以相同速度并且同等地對待這六項(xiàng)技能。
1、需求管理能力
精益原則的基礎(chǔ)是產(chǎn)品是由實(shí)際消費(fèi)者需求而帶來的"推力"；并非是企業(yè)竭盡全力將產(chǎn)品"推向"市場的結(jié)果。最理想的狀態(tài)是銷售終端（POS）的數(shù)據(jù)能實(shí)時地傳送到整個供應(yīng)鏈中的所有合作伙伴那里。從而每一層的供應(yīng)商都能接收到消費(fèi)者的需求信息。
我們以吉利公司為例，該公司從零售商那里的POS系統(tǒng)中接收真實(shí)的需求數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)建立補(bǔ)貨訂單，將合適的產(chǎn)品數(shù)量送往每一家商店。目前該公司正在研發(fā)RFID技術(shù)（即平時所謂的電子標(biāo)簽），目的就是為了持續(xù)監(jiān)控存貨，并且當(dāng)需要補(bǔ)貨時計算機(jī)系統(tǒng)能提供自動通告，提醒工作人員留意。
這種作法實(shí)際上是解決供應(yīng)鏈中廣為人知的"牛鞭效應(yīng)"，即最初的需求信息在供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)過程中由于信息失真而讓原始需求最無限放大的過程。這只會導(dǎo)致廠商無法對需求作出快速和準(zhǔn)確的反應(yīng)。
2、浪費(fèi)和削減成本
削減浪費(fèi)是精益供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵信條。"浪費(fèi)"的含義涵蓋比較廣，包括時間、存貨流程冗余、數(shù)據(jù)垃圾等。請注意，這里的重點(diǎn)放在了"削減浪費(fèi)"而非成本上。這主要是為了供應(yīng)商和消費(fèi)者能感受到"少些威脅"方面的困惑。實(shí)際上，削減浪費(fèi)常常產(chǎn)生一個重要的副產(chǎn)品--對供應(yīng)鏈中的所有成員都帶來成本的降低。如果目標(biāo)是削減浪費(fèi)，那么大多數(shù)參與者都愿意互相考慮整個流程。
我們以戴爾計算機(jī)公司為例，該公司按單生產(chǎn)的模式就非常符合第一項(xiàng)核心能力--需求管理。實(shí)際上，戴爾公司和供應(yīng)商們緊密合作削減存貨，改善流程。公司的存貨周轉(zhuǎn)率是以"小時"計算！從而戴爾能夠比競爭對手更快地引入新技術(shù)和產(chǎn)品，比如在CPU更新?lián)Q代上，不會在銷售上向市場推出要么過多要么過時的處理器。既然公司不需要保留未完成的產(chǎn)品（根據(jù)訂單按需生產(chǎn)），由此節(jié)省了成本和削減了"浪費(fèi)"。
3、流程和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化
流程標(biāo)準(zhǔn)化能夠讓產(chǎn)品和服務(wù)在整個系統(tǒng)中進(jìn)行無間斷的流動。這里可以借用管理學(xué)中非常有名的"價值鏈"理論，即整個流程中每一項(xiàng)活動都能給消費(fèi)者帶來價值。流程標(biāo)準(zhǔn)化能夠減少以往的錯綜復(fù)雜性，換言之，企業(yè)應(yīng)首先決定什么是管理流程的最佳方式，然后將此做法標(biāo)準(zhǔn)化。
我們以豐田公司為例。該公司非常強(qiáng)調(diào)流程和工具安排標(biāo)準(zhǔn)化，這極大地削減了每輛汽車的生產(chǎn)時間。同時豐田和供應(yīng)商合作，幫助供應(yīng)商采取類似的精益作法，這相應(yīng)在整個供應(yīng)鏈中推行了標(biāo)準(zhǔn)化。
建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)也能受益匪淺，特別是零部件的標(biāo)準(zhǔn)化。在整個生產(chǎn)鏈中如果零部件標(biāo)準(zhǔn)化，可以節(jié)省生產(chǎn)、倉儲和研發(fā)成本。
4、采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
建立行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不但有利于消費(fèi)者而且有利于生產(chǎn)廠商，這樣可以減少產(chǎn)品差異的復(fù)雜性。在消費(fèi)電子產(chǎn)品中就大量存在著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的問題。比如說USB接口的記憶類電子產(chǎn)品，在行業(yè)中就有標(biāo)準(zhǔn)的USB接口規(guī)范，各生產(chǎn)廠商只要按照規(guī)范生產(chǎn)就可以在全球通用。我們可以設(shè)想如果每一個廠商都推出自己的USB接口要求，那么結(jié)果會是怎樣？實(shí)際上由戴爾、惠普和聯(lián)想等公司生產(chǎn)的個人電腦功能和質(zhì)量都差不多，最大的區(qū)別在于產(chǎn)品名稱、市場營銷戰(zhàn)略售后服務(wù)等。
對于供應(yīng)鏈上的各合作伙伴，采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)能夠有效地節(jié)省成本（包括生產(chǎn)成本、溝通成本、信息成本），并且上下游之間可以"心照不宣"地按照行業(yè)要求生產(chǎn)和進(jìn)行物流服務(wù)，即各企業(yè)之間用"通用的語言"互相溝通。
5、文化變革能力
想要成功實(shí)施精益供應(yīng)鏈，其中最大的障礙之一是來自企業(yè)員工的阻力。那些按照老辦法行事的人一方面不愿意變革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的變革就成了能否成功實(shí)施精益供應(yīng)鏈的關(guān)鍵挑戰(zhàn)了。
成功的文化變革需要企業(yè)首先制訂一份清晰的路線圖。在面臨變革的時候或動蕩不安的時期，員工們想要知道今后公司的發(fā)展方向，未來究竟是怎樣的？路線圖中應(yīng)該清楚明了地向員工們闡述采取精益方式的目的和益處，以及今后的發(fā)展方向。
6、跨企業(yè)合作
通過互相合作的實(shí)踐以及流程，供應(yīng)鏈中的合作伙伴必須共同努力，以讓"價值鏈"最大化，滿足消費(fèi)者的需求。為了達(dá)到此目標(biāo)，首先要了解消費(fèi)者是如何定義價值的。企業(yè)所提供的任何附加服務(wù)，只有消費(fèi)者認(rèn)為是有價值的，那么這些服務(wù)才能物有所值。
在供應(yīng)鏈上建立跨企業(yè)團(tuán)隊(duì)是讓"價值鏈"最大化行之有效的方法。在精益供應(yīng)鏈中，這些團(tuán)隊(duì)即不能是功能導(dǎo)向型的，也不能只是關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部。它們應(yīng)關(guān)注整個供應(yīng)鏈，并且群策群力找出對所有參與者都有益處的解決方案。最有效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包含來自所有端對端供應(yīng)鏈合作公司的成員。而且團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)來自主要的供應(yīng)鏈功能部門，比如規(guī)劃、采購、制造、交付、財務(wù)、技術(shù)等。供應(yīng)鏈合作方面最好的案例來自于零售業(yè)。比如沃爾姆公司和其供應(yīng)商之間的合作。
精益供應(yīng)鏈管理的兩大關(guān)鍵
精益管理的核心議題是消除供應(yīng)鏈中一切不必要的活動，簡化跨越供應(yīng)鏈的流程、增加靈活性和為客戶帶來更多的價值。豐田公司精益生產(chǎn)系統(tǒng)的創(chuàng)造者Taiichi Ohno將供應(yīng)鏈中的浪費(fèi)分為七大類：需要進(jìn)行糾正的錯誤、過量生產(chǎn)、不必要的庫存、不必要的加工、不必要的移動、不必要的商品運(yùn)輸以及無效等待。
在推行精益供應(yīng)鏈的過程中，供應(yīng)鏈經(jīng)理采用了各種不同的方法，比如6σ、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但無論哪種方法，精益供應(yīng)鏈策略的終極目標(biāo)是促成一個高效和反應(yīng)快速的組織，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的同步和及時響應(yīng)客戶需求的變化。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，所有供應(yīng)鏈的參與者都必須擁有對信息的可見度，并由此在公司間流程中獲得更大的控制力。
但現(xiàn)實(shí)情況是，市場競爭迫使各家公司不斷增加產(chǎn)品的種類，并將越來越多的業(yè)務(wù)外包。每家公司都在依賴外部組織完成供應(yīng)鏈流程中的多方面工作。因此，沒有一家公司能獲得整體供應(yīng)鏈流程的全部可見度。
沒有可見度和及時準(zhǔn)確的信息，供應(yīng)鏈經(jīng)理無法有效控制流程和消除浪費(fèi)。舉例來說，如果需求變化不能被及時傳遞到供應(yīng)方，庫存就會出現(xiàn)過剩或短缺，而如果供應(yīng)限制不能及時在供應(yīng)鏈中顯現(xiàn)出來，供應(yīng)商可能會出現(xiàn)錯誤溝通或延遲訂單確認(rèn)。同樣地，如果系統(tǒng)沒有被集成或數(shù)據(jù)不是采用共享模式，不僅浪費(fèi)時間和金錢，還會因手工整合帶來錯誤的發(fā)生。
重獲供應(yīng)鏈的可見度和控制力
如何才能獲得供應(yīng)鏈的可見度？首先，所有接觸產(chǎn)品的參與方必須能看到相關(guān)的實(shí)時信息，保證能將產(chǎn)品準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)交給客戶。同時，他們還必須相信這些信息的準(zhǔn)確性和來源。信任可以隨著時間推移建立起來，或者也可以通過合同和框架性協(xié)議書立即建立起來。
對于所有供應(yīng)鏈的參與者來說，單一的實(shí)時信息非常必要，它是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方行動一致的關(guān)鍵。即便是非常簡單的流程，比如一份單次訂單，如果在供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)了信息的可見度，也是可以通過實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方的步調(diào)一致而得以改進(jìn)。比如，零售商為自己的商店購進(jìn)計算機(jī)，向計算機(jī)生產(chǎn)商發(fā)出訂單。計算機(jī)生產(chǎn)商的中央采購辦公室接受訂單并安排生產(chǎn)制造，然后通過其第三方物流合作伙伴交付訂單。訂單在未被分配到零售商店鋪之前，轉(zhuǎn)交到零售商的3PL伙伴手中。在這個簡單的流程里，有四方參與進(jìn)來：零售商、零售商的3PL伙伴、計算機(jī)制造商、計算機(jī)制造商的3PL伙伴。如果能在訂單確認(rèn)程序、提前發(fā)貨通知以及收貨通知的流程中實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時的可見度，將有助于消除手工追蹤訂單狀態(tài)等額外工作，推動供應(yīng)鏈各方高效地工作。
然而，這看似簡單的單次訂單流程在現(xiàn)實(shí)中并非如此簡單。因?yàn)槌松鲜鏊姆街?，還有其他方可能會參與進(jìn)來。比如當(dāng)計算機(jī)制造商收到大規(guī)模的單次訂單時，他們有可能將訂單轉(zhuǎn)給其他合同制造商，而合同制造商將根據(jù)所接收的外包訂單，從全局安排生產(chǎn)產(chǎn)能，從其VMI中心取得原材料的供應(yīng)，并向其原材料供應(yīng)商發(fā)出新的采購訂單。
參與到合同制造商VMI流程中的供應(yīng)商在接到新的采購訂單之后，對VMI中心進(jìn)行補(bǔ)貨，以滿足下一個周期的制造計劃。對于供應(yīng)鏈各方有效遵循流程來說，需求訂單、制造計劃、從VMI倉庫中提貨以及庫存的實(shí)時可見度都是至關(guān)重要的信息。如果轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈更上游的層面，你可能還會發(fā)現(xiàn)需要對VMI中心進(jìn)行補(bǔ)貨的硬盤供應(yīng)商會通知其設(shè)在另一個國家的工廠提高產(chǎn)量。這樣一來，又將啟動有關(guān)采購和物流流程的討論議題。
更貼切地說，當(dāng)對相關(guān)信息的實(shí)時可見度和安全性提高時，供需網(wǎng)絡(luò)就能有更高的效率，整個供應(yīng)鏈就能實(shí)現(xiàn)精益。實(shí)現(xiàn)信息的可見度將有助于供應(yīng)鏈經(jīng)理提高對整個供應(yīng)鏈流程的控制力。此外，相關(guān)信息和流程的同步化、例外事件在供應(yīng)鏈中的實(shí)時反映、以及供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)時可見度，促成了一個精益供應(yīng)鏈的形成，并有助于供應(yīng)鏈經(jīng)理能有效控制整個供應(yīng)鏈流程。
及時和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)幫助經(jīng)理人能立即解決潛在的問題。舉例來說，一個需求未被滿足的問題，如果需要依靠手工搜索供應(yīng)鏈多方所持有的不同數(shù)據(jù)表，不僅耗費(fèi)大量的時間，而且常常是問題還沒有被確定和解決之前，已經(jīng)變得更加糟糕。除此以外，對關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)時可見度還可幫助供應(yīng)鏈經(jīng)理有效收集和整理績效信息，以便及時修正目標(biāo)或進(jìn)行供應(yīng)鏈改善。
實(shí)現(xiàn)流程同步化
當(dāng)公司間的流程達(dá)到同步且信息具有實(shí)時可見度時，供應(yīng)鏈經(jīng)理就能對供應(yīng)鏈進(jìn)行更好地控制。流程同步化可使非附加價值活動，如等待、不必要的加工或不必要的緩沖庫存等減至最低。
JIT生產(chǎn)系統(tǒng)是流程同步化的一個典型例子。根據(jù)Taiichi Ohno的理論，JIT生產(chǎn)是消除浪費(fèi)的兩大支柱之一。它是一個以需求驅(qū)動為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，以在正確的時間里交付正確的產(chǎn)品為目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)和交貨，豐田汽車發(fā)明看板生產(chǎn)方式，采用看板或信息板對生產(chǎn)過程中所需的原材料信息進(jìn)行交流?？窗灞环胖迷谏a(chǎn)線周圍，當(dāng)零件被取出時，看板會顯示出這一變化。這種方式幫助企業(yè)只有在生產(chǎn)中實(shí)際消耗零部件時才會發(fā)出新的采購訂單需求，實(shí)現(xiàn)供需流程的同步。
當(dāng)流程中的信息達(dá)到同步時，以需求驅(qū)動為基礎(chǔ)的VMI流程就能高效地運(yùn)作。VMI流程的目的在于管理多個公司之間的庫存。當(dāng)提貨需求、交貨數(shù)量、當(dāng)前庫存量和需求補(bǔ)貨數(shù)量等流程中的信息達(dá)到同步時，公司就能大幅減少庫存。供應(yīng)鏈各方可根據(jù)實(shí)際客戶的需求采取行動，保持信息和產(chǎn)品流動的一致性。精益供應(yīng)鏈要求所有公司間流程，包括供需規(guī)劃和庫存管理實(shí)現(xiàn)同步。
設(shè)定例外事件管理流程
精益供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于通過快速明確問題和解決問題，實(shí)現(xiàn)零缺陷的目標(biāo)。實(shí)時的例外事件通知可大幅縮短確定問題和解決問題的時間，并減少供應(yīng)鏈各方的爭吵。
通過例外流程的自動管理，供應(yīng)鏈經(jīng)理可將主要精力放在具有更多附加價值的活動上，例如長期改進(jìn)方案。Taiichi Ohno指出，流程自動化是消除供應(yīng)鏈浪費(fèi)的第二大支柱，采用的理念是簡單的自動化加上人工干預(yù)管理。
例外事件管理是流程自動化的一個典型例子。比如豐田在其生產(chǎn)系統(tǒng)中采取防呆措施，即當(dāng)觀察到質(zhì)量問題時，就立即停止生產(chǎn)。而一旦自動化的流程被干預(yù)，一個專門的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)就會利用一整套問題處理的方法論，找到問題發(fā)生的根源，并立即著手解決問題。
信息科技的不斷進(jìn)步，不僅供應(yīng)鏈流程對例外事件具備提示能力，同時系統(tǒng)也可及時提供替代方案。舉例來說，供應(yīng)鏈系統(tǒng)可基于需求參數(shù)、當(dāng)前在庫的庫存量和生產(chǎn)周期，建議需求的數(shù)量。當(dāng)需求大幅超出原有預(yù)估值時，其中一項(xiàng)可能的建議方案是不采取任何行動。因?yàn)閂MI中心的庫存量或者來自供應(yīng)商的未來出貨量顯示能滿足這個新的需求。另一個可能的建議方案是啟動備選供應(yīng)商，以滿足需求增長，同時避免生產(chǎn)停線的危機(jī)。
供應(yīng)鏈中問題的實(shí)時通知確保了公司間流程的一致性，以及對客戶需求變化的及時響應(yīng)。通過該類基于例外事件管理的系統(tǒng)，供應(yīng)鏈中的參與者可以對需求波動或供應(yīng)變化做出快速有效的響應(yīng)，避免發(fā)生更嚴(yán)重的危機(jī)。
追蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)
精益管理是一種永無止境、持續(xù)改善的流程。為了保持對改善的驅(qū)動力，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須能夠獲得供應(yīng)鏈各項(xiàng)績效信息，并分享關(guān)于公司間流程的關(guān)鍵績效表現(xiàn)。
以追蹤和分享從需求到交付所需的時間周期為例。追蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)的表現(xiàn)有助于減少供應(yīng)鏈中不必要的時間和成本，并充分滿足顧客需求。對于前面所描述的簡易訂單流程，在流程同步化和例外事件管理的基礎(chǔ)上，整合歷史發(fā)貨數(shù)據(jù)、收貨日期以及例外處理流程，可以幫助供應(yīng)鏈經(jīng)理分析延遲交付的根源。通過分析問題，供應(yīng)鏈經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)問題發(fā)生的原因在于兩家物流服務(wù)供應(yīng)商在運(yùn)輸路線上未能實(shí)現(xiàn)有效銜接，從而導(dǎo)致時間的延誤。為此，供應(yīng)鏈經(jīng)理只需要采用一些簡單改進(jìn)方法，比如改變交貨計劃、或者將交貨合并到其中一家3PL，就可實(shí)現(xiàn)持續(xù)性改進(jìn)，獲得端到端的績效。
另外一個例子是追蹤和報告VMI流程中補(bǔ)貨需求的精確度。通過獲得和整合VMI倉庫中心的需求頻度和庫存量，供應(yīng)鏈合作伙伴可對緩沖庫存過高還是過低進(jìn)行分析和總結(jié)，并由此調(diào)整流程或采取措施消除不必要的庫存或商品轉(zhuǎn)移。
追蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)對于及時響應(yīng)需求變化同樣有用。比如，一家著名全球半導(dǎo)體公司為了對不可預(yù)見的需求變化進(jìn)行管理，分析了歷史需求模式以及客戶訂單變化趨勢，在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，該公司能對他們的生產(chǎn)能力進(jìn)行模式化配置，從而實(shí)現(xiàn)以更精確的方式來管理供應(yīng)。
投資精益管理信息技術(shù)
Aberdeen公司在發(fā)表的一份報告中建議，為推動精益策略，企業(yè)需要對實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈的IT解決方案進(jìn)行投資。這份報告顯示，許多組織仍依賴于數(shù)據(jù)表和基于紙張的方案，而且只有少數(shù)的員工理解精益管理。
IT技術(shù)可以消除手工作業(yè)，并為更多的員工擴(kuò)大信息量。但同時在投資IT技術(shù)方案時也需應(yīng)用精益管理理念，即不需花費(fèi)過多時間進(jìn)行部署、不部署不相關(guān)或沒有彈性的功能。IT技術(shù)方案應(yīng)當(dāng)具有易部署和高投資回報的特性。復(fù)雜和漫長的實(shí)施周期不僅浪費(fèi)時間且浪費(fèi)金錢，同時還可能將對整體目標(biāo)不具有增值作用的不必要功能包括在內(nèi)。
精益方法論的思想是逐步進(jìn)行變化，重點(diǎn)在完善流程的持續(xù)改進(jìn)上，因此也包括IT系統(tǒng)的逐步改善。一個致力達(dá)到需求拉動型管理流程的公司，可以首先執(zhí)行一個整合計劃和執(zhí)行流程的系統(tǒng)，然后再遷移到一個純粹的需求響應(yīng)系統(tǒng)，并將計劃視為“天氣預(yù)報”，對長期生產(chǎn)能力進(jìn)行規(guī)劃和管理，以對潛在需求在更為前端的流程中做出快速響應(yīng)。隨著時間的推移，供應(yīng)鏈越來越精益化，IT技術(shù)方案需要能對變化進(jìn)行彈性響應(yīng)，它必須是推動流程的持續(xù)改進(jìn)和變化，而不是停止這種變化。
IT技術(shù)方案必須能為供應(yīng)鏈中的所有參與者帶來價值，正如供應(yīng)鏈的目的是為客戶帶來價值一樣。IT方案為所有參與者服務(wù)，而不區(qū)分公司規(guī)模大小和技術(shù)能力差異，既包括有能力處理EDI或RosettaNet的公司，也包括只能使用簡單的接口方法如使用Excel或互聯(lián)網(wǎng)的公司。IT技術(shù)不應(yīng)該成為推動供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)因素，更不能成為阻礙供應(yīng)鏈流程整合和對供應(yīng)鏈各方進(jìn)行評估的絆腳石。
投資IT技術(shù)的目標(biāo)是為所有參與者帶來價值，這意味著IT方案只是簡單地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程的自動化。業(yè)內(nèi)分析師指出，對一個原始流程的自動化處理，并不代表實(shí)現(xiàn)了流程的精益化，相反并沒有真正利用到科技的力量。具有最佳精益實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈經(jīng)理會對原始流程進(jìn)行重新對比和簡化，以作為導(dǎo)入新技術(shù)的先決條件。
精益供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵及原則
精益供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧鹪从谌毡矩S田汽車公司及時制生產(chǎn)的一種供應(yīng)鏈管理思想，是從精益生產(chǎn)的理念中蛻變而來的，是精益思想在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用。其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切浪費(fèi)，利用盡可能少的資源創(chuàng)造盡可能多的價值。作為一種新型的供應(yīng)鏈組織方式，精益供應(yīng)鏈提供了一種新的思維方式。它包括以下幾個方面：
以顧客需求為中心。要從顧客的立場，而不是僅從企業(yè)的立場、或一個功能系統(tǒng)的立場來確定什么創(chuàng)造價值、什么不創(chuàng)造價值。
對價值鏈中的產(chǎn)品設(shè)計、制造和訂貨等的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，找出不能提供增值的浪費(fèi)所在。
及時創(chuàng)造僅由顧客驅(qū)動的價值。
一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費(fèi)的環(huán)節(jié)就及時消除，持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)，努力追求完美。
Womack在《精益思想》中，對精益思想的實(shí)施總結(jié)出5個基本原則，這些原則是：
1. 正確地確定價值。正確地確定價值就是以顧客的觀點(diǎn)來確定企業(yè)從設(shè)計到生產(chǎn)再到配送的全部過程，實(shí)現(xiàn)顧客需求的最大滿足。并且還要將供應(yīng)鏈全過程的多余消耗減至最少，不將額外的成本轉(zhuǎn)嫁給顧客。
2. 識別價值流。價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念，到設(shè)計，到生產(chǎn)的技術(shù)過程；從訂單處理，到計劃，到配送的信息過程和從原材料，到半成品，到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找出哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將供應(yīng)鏈中消耗了資源而不增值的活動稱為浪費(fèi)。簡言之，識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。
3. 價值流動。精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動(步驟)流動起來，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，如部門的分工、大批量生產(chǎn)等等，阻斷了本應(yīng)流動起來的價值流。精益則將所有的停滯作為供應(yīng)鏈的浪費(fèi)，是用持續(xù)改進(jìn)、及時制等方法在任何批量條件下創(chuàng)造價值的連續(xù)流動。
4. 需求拉動。“需求拉動”就是按顧客的需求投入和產(chǎn)出，使顧客在他們需要的時間得到需要的東西。實(shí)行需求拉動以后，顧客或者供應(yīng)鏈下游企業(yè)就會像在超市的貨架上選取他們所需要的東西一樣，而不是把顧客并不想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給顧客。需求拉動原則由于供應(yīng)和需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量的投入，減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，極大地壓縮了前置周期。其深遠(yuǎn)的意義在于企業(yè)具備了當(dāng)顧客一旦需要，就能立即進(jìn)行設(shè)計、計劃、制造和配送給顧客真正需要的產(chǎn)品的能力，最后是拋開預(yù)測，直接按照顧客的實(shí)際需求進(jìn)行生產(chǎn)和物流管理。
5. 盡善盡美。上述4個原則相互作用的結(jié)果必然是價值流動速度顯著加快，這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費(fèi)，做進(jìn)一步的改進(jìn)，這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。雖然在現(xiàn)實(shí)中“盡善盡美”是永遠(yuǎn)達(dá)不到的，但通過持續(xù)地對盡善盡美的追求，將會造就一個永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進(jìn)步的企業(yè)。
精益供應(yīng)鏈管理的特征
(1)結(jié)構(gòu)體系簡潔
這是供應(yīng)鏈建模的重要原則。簡潔的供應(yīng)鏈能減少不確定性對供應(yīng)鏈的負(fù)面影響，且可使：①生產(chǎn)和經(jīng)營過程更加透明；②非創(chuàng)造價值的活動減少到最低限度；③定單處理周期和生產(chǎn)周期縮短。
(2)面向?qū)ο蟮墓?yīng)鏈模式
面向?qū)ο蟮墓?yīng)鏈?zhǔn)且远▎螢轵?qū)動，以定單為對象，實(shí)現(xiàn)"一個流供應(yīng)，一個流生產(chǎn)，一個流分銷"。
(3)非線性系統(tǒng)集成模式
集成是先進(jìn)制造系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)再造工程的重要方法與手段，供應(yīng)鏈的集成不是簡單的企業(yè)兼并式集團(tuán)化，而是一種松散的藕合集成--凝聚與擴(kuò)散有機(jī)結(jié)合：有不同形式的企業(yè)組織的聯(lián)合式的集成；有企業(yè)間的技術(shù)交流與擴(kuò)散，以融合形式的集成；有不同學(xué)科間的交叉形式的集成。這是一種非線性、協(xié)同方式的集成，使系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)" 1十1>2"的總體效果。
(4)獨(dú)立制造島的生產(chǎn)模式
網(wǎng)絡(luò)化制造使企業(yè)組織形式從"機(jī)械型"向"生物型"轉(zhuǎn)變，基于這種生產(chǎn)模式將向單元化獨(dú)立制造島型轉(zhuǎn)變。這種生產(chǎn)單元具有自我組織優(yōu)化的能力。為此 ，企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要重組，實(shí)行強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合，簡化生產(chǎn)過程關(guān)系結(jié)構(gòu)，使每個企業(yè)都專注于自己最拿手的工作和項(xiàng)目，通過因特網(wǎng)和EDI等現(xiàn)代電子商務(wù)技術(shù)，以虛擬組織的形式形成跨地區(qū)跨部門的動態(tài)聯(lián)盟，這種精細(xì)的供應(yīng)鏈模式是未來的發(fā)展方向。
(5)采購與供銷一體化的物流系統(tǒng)
精細(xì)生產(chǎn)如果沒有精細(xì)的供應(yīng)與分銷系統(tǒng)與之相配，整個供應(yīng)鏈就達(dá)不到"三個一個流"的精細(xì)運(yùn)作，因此，精細(xì)的供應(yīng)鏈應(yīng)實(shí)行 JIT采購法使之與JIT生產(chǎn)適應(yīng)。
(6)基于因特網(wǎng)/EDI的電子業(yè)務(wù)模式
現(xiàn)代信息技術(shù)改變了商務(wù)通信與交易方式，因特網(wǎng)、EDI等技術(shù)的日益成熟使供應(yīng)鏈企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來速度更快，大大降低了交易成本和其它業(yè)務(wù)往來投資。目前電子商務(wù)有兩種模式：基于因特網(wǎng)的電子商務(wù)和基于EDI的電子商務(wù)。由于因特網(wǎng)商務(wù)更為方便且費(fèi)用更低，因而中小企業(yè)也能進(jìn)入電子商務(wù)行列，形成兩種模式并存共融的局面 。
(7)動態(tài)聯(lián)盟的組織形式
動態(tài)聯(lián)盟建立在" 強(qiáng)-強(qiáng)"聯(lián)合思想之上，它使企業(yè)從"公司制"變?yōu)?quot;聯(lián)邦制"，使企業(yè)以最小的組織實(shí)現(xiàn)最大的權(quán)能。從精細(xì)的思想來看，它能獲得較好的成本效率，其成本效率來自優(yōu)化 的成本結(jié)構(gòu)和虛擬結(jié)構(gòu)的冗余的減少。
(8)開放式的企業(yè)信息系統(tǒng)
集成化的供應(yīng)鏈模式，企業(yè)之間要求有較好的信息透明度，供應(yīng)商、制造商、分銷商之間應(yīng)保持較好的溝通和聯(lián)系，達(dá)到信息共享，使供應(yīng)鏈達(dá)到并行化、同步化。要實(shí)現(xiàn)這種運(yùn)營模式，企業(yè)的信息系統(tǒng)不再是封閉孤島式的企業(yè)信息系統(tǒng)，而是建立在互聯(lián)網(wǎng)之上的開放式的信息系統(tǒng)，也叫合作式信息系統(tǒng)。
