精益系統(tǒng)
精益系統(tǒng)(Lean System)，簡稱“精益”，利用杜絕浪費和無間斷的作業(yè)流程──而非分批和排隊等候──的一種生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學。
精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。或者說，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟效益。[1]精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。
精益生產(chǎn)給了我們一個理念，但是具體到每個企業(yè)的執(zhí)行確是有很大區(qū)別的。
首先不同的企業(yè)在行業(yè)特點上不盡相同，就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來說，流程行業(yè)，比如化工，醫(yī)藥，金屬等，一般偏好設(shè)備管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業(yè)需要運用到一系列的特定設(shè)備，這些設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比如機械，電子等，LAYOUT，生產(chǎn)線的排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標準化，JIT（Just In Time），看板以及零庫存。
簡單而言，企業(yè)運用精益生產(chǎn)切忌生搬硬套，而應(yīng)該靈活運用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現(xiàn)在看來還沒有哪家企業(yè)能夠給出活生生的例子，“單件流”需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生產(chǎn)模式?jīng)]有足夠的支撐，貿(mào)然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。
很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當中國企業(yè)推行精益的時候，必然會提到這點，確實，如果說TPS是實際的模式和方法，那么精益確實更像理論和愿景。正如制慧網(wǎng)那篇熱門博文所說的一樣，當精益成為一種文化，學習精益必須要重新塑造企業(yè)文化[2]。
精益生產(chǎn)（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產(chǎn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產(chǎn)體系。
精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。
20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)精益生產(chǎn)定義生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。
1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。
戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。
豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。
制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。
日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。
精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此有些管理專家也稱精益生產(chǎn)方式為JIT生產(chǎn)方式、準時制生產(chǎn)方式、適時生產(chǎn)方式或看板生產(chǎn)方式。
精益生產(chǎn)主要研究時間和效率 , 精益生產(chǎn)注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性 ,50 多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實：
·精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時間減少 90%；
·精益生產(chǎn)讓庫存減少 90%；
·精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高 60%；
·精益生產(chǎn)使市場缺陷減少 50%；
·精益生產(chǎn)讓廢品率降低 50% ；
·精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升 50%。
“零浪費”為精益生產(chǎn)終極目標，具體表現(xiàn)在PICQMDS七個方面，目標細述為：
(1)“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費(Products·多品種混流生產(chǎn))
將加工工序的品種切換與裝配線的轉(zhuǎn)產(chǎn)時間浪費降為“零”或接近為“零”。
(2)“零”庫存(Inventory·消減庫存)
將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫存，變市場預(yù)估生產(chǎn)為接單同步生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫存降為零?！?
(3)“零”浪費(Cost·全面成本控制)
消除多余制造、搬運、等待的浪費，實現(xiàn)零浪費?！?
(4)“零”不良(Quality·高品質(zhì))
不良不是在檢查位檢出，而應(yīng)該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良?！?
(5)“零”故障(Maintenance·提高運轉(zhuǎn)率)
消除機械設(shè)備的故障停機，實現(xiàn)零故障。
(6)“零”停滯(Delivery·快速反應(yīng)、短交期)
最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現(xiàn)“零”停滯?！?
(7)“零”災(zāi)害(Safety·安全第一)
改善原則
取消（Eliminate）
對程序圖上的每一項工序都加以審查，確認其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：
取消一切可以取消的工作內(nèi)容、工作步驟、工作環(huán)節(jié)及作業(yè)動作(包括身體、手、腳和腳跟)。
取消一切不安全、不準確、不規(guī)范的動作。
取消不方便或不正常的作業(yè)
取消一切不必要的閑置時間
合并（Combine）
對程序圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質(zhì)量、提高效率的前提下予以合并，例如：
把必須突然改變方向的各個小動作合成一個連續(xù)的曲線動作。
把幾種工具合并為一種多功能的工具。
把幾道分散的工序合并為一道工序
合并可能同時進行的動作
重排（Rearrange）
對程序圖上的作業(yè)序列進行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，例如：
重新排列工藝流程，使程序優(yōu)化
重新布置工作現(xiàn)場，使物流路線縮短
重排流水線工位，消除薄弱環(huán)節(jié)
重新安排作業(yè)分工，使工作量均衡
簡化（Simplify）
這里既包括將復(fù)雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內(nèi)容，例如：
減少各種繁瑣程序，減少各種復(fù)雜性
使用最簡單的動作來完成工作
簡化不必要的設(shè)計結(jié)構(gòu)，使工藝更合理作業(yè)方法力求簡化
運送路線，信息傳遞路線力求縮短
精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標
精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：
（1）品質(zhì)——尋找、糾正和解決問題；
（2）柔性——小批量、單件流；
（3）投放市場時間——把開發(fā)時間減至最??；
（4）產(chǎn)品多元化——縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；
（5）效率——提高生產(chǎn)率、減少浪費；
（6）適應(yīng)性——標準尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；
（7）學習——不斷改善。
拉動式準時化生產(chǎn)
以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點.強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。
組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。
全面質(zhì)量管理
強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。
對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。
團隊工作法
團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。
并行工程
并行工程（Concurrent Engineering）。在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。
精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較
精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。
（1）優(yōu)化范圍不同
大批量生產(chǎn)方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。
精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標。
2）對待庫存的態(tài)度不同
大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是必要的惡物”。
精益生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是萬惡之源”。
精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
3）業(yè)務(wù)控制觀不同
傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強調(diào)達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務(wù)稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負效應(yīng)。
精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業(yè)務(wù)中的“浪費”。
4）質(zhì)量觀不同
傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。
精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點，認為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
5）對人的態(tài)度不同
大批量生產(chǎn)方式強調(diào)管理中的嚴格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。
精益生產(chǎn)則強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。
常見問題
中國企業(yè)在實施精益生產(chǎn)體系[5]過程當中常常出現(xiàn)的八大問題點：
1.管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變。
相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產(chǎn)的預(yù)期目的
2.急功近利。
那種要求 ‘立竿見影” 短期內(nèi)就 “大見成效” ，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進的原則的
3.沒找到好的切入點。
找到一個好的導(dǎo)入精益生產(chǎn)的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。
4.樣板區(qū)先行。
制定詳細的試點計劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時所出現(xiàn)的問題點均改善后，再推廣到全廠。
5.現(xiàn)場 “5S” 作業(yè)沒做好。
“5S” 所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個好的工作態(tài)度，難以實施精益生產(chǎn)
6.實施過程遇到困難就停滯不前。
“三個糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手
7.投入資金太多。
改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應(yīng)該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上給以改進也是最好的方案。
8.缺乏整體配合。
認為精益生產(chǎn)方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關(guān)，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。
工具
1、6S與目視控制
“6S”是整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)、安全（safety）這6個詞的縮寫 ”6S” ，起源于日本。6S是創(chuàng)建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發(fā)和養(yǎng)成良好“人性”習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態(tài)，又能快速、正確的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學員：
· 了解為什么要做6S，掌握推行6S和目視管理的步驟和方法 ;
· 了解視覺控制工具的類型，學會如何創(chuàng)建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進所有工作區(qū)域的新工具。
2、準時化生產(chǎn)(JIT)
準時生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品” 。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過本課程的學習，使學員能夠：
· 認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費 ;
· 七種浪費的識別以及最終消除浪費；
· 學會運用各種拉動方式實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。
3、看板管理（ Kanban ）
Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等?？窗迨强梢宰鳛榻涣鲝S內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段?？窗蹇ㄆ喈敹嗟男畔⒉⑶铱梢苑磸?fù)使用。常用的看板有兩種：生產(chǎn)看板和運送看板。本課程將使學員能夠：
· 介紹拉動系統(tǒng)看板以及用于管理過程的目視化看板，以及這些看板對于生產(chǎn)組織，標準化作業(yè)以及持續(xù)改善的重要意義；;
· 生產(chǎn)看板的作用就是購買的“資金”，你需要關(guān)注的是生產(chǎn)過程中你要“購”什么，什么時候買，買多少。
4、零庫存管理 工廠的庫存管理是供應(yīng)鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)。就制造業(yè)而言，加強庫存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業(yè)和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 “ 質(zhì)量、成本、交期 ” 三大要素的滿意度。通過兩天的學習，讓參加學員能夠：
· 了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學會選擇合適的庫存系統(tǒng);
· 學習、掌握管理庫存作業(yè)的技能;
· 掌握庫存作業(yè)管理表單、程序的制作與實施技巧。
5、全面生產(chǎn)維護（ TPM ）
TPM起源于日本，是以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。我們希望學員通過此次課程：
· 理解5S與TPM 的關(guān)系；
· 掌握OEE的計算和如何改善OEE；
· 掌握實施TPM 的方法 ;
· 如何建立和維護設(shè)備的歷史記錄，評價目前的TPM 水平。
6、運用價值流圖來識別浪費
生產(chǎn)過程中到處充斥著驚人的浪費現(xiàn)象，價值流圖(Value Stream Mapping)是實施精益系統(tǒng)、消除過程浪費的基礎(chǔ)與關(guān)鍵點。通過本課程的學習，可使學員：
· 發(fā)現(xiàn)過程中何處產(chǎn)生浪費，識別精益的改進機會;
· 認識價值流的構(gòu)成因素與重要性;
· 掌握實際繪制“價值流圖”的能力;
· 認識數(shù)據(jù)在價值流圖示中的應(yīng)用，通過數(shù)據(jù)量化改善機會的次序。
7、生產(chǎn)線平衡設(shè)計
由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無謂地移動，從而降低生產(chǎn)效率；由于動作安排不合理、工藝路線不合理，導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件。通過本課程的學習，我們將了解到：
· 能夠設(shè)計和實施一個線平衡的生產(chǎn)線 ;
· 了解典型流程環(huán)境中的問題及如何影響那些問題 ;
· 知道何時使生產(chǎn)率最大化。
8、拉系統(tǒng)與補充拉系統(tǒng)
所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。 JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，而拉系統(tǒng)操作是精益生產(chǎn)的典型特征。精益追求的零庫存，主要通過拉系統(tǒng)的作業(yè)方式實現(xiàn)的。通過本課程的學習，學員可以：
· 理解拉系統(tǒng)和補充拉系統(tǒng)的定義 ;
· 理解拉系統(tǒng)的關(guān)鍵參數(shù)及計算方法 ;
· 如何在多變的環(huán)境中將拉系統(tǒng)應(yīng)用于精益項目 ;
· 了解制造拉系統(tǒng)和采購拉系統(tǒng)的區(qū)別。
9、降低設(shè)置時間 (Setup Reduction)
為了使停線等待浪費減為最少，縮短設(shè)置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業(yè)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉峭＞€時間完成的過程。精益生產(chǎn)是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現(xiàn)的，降低設(shè)置時間是幫助我們達到這一目標的關(guān)鍵手法之一。通過本課程的學習，我們將了解到：
· 理解設(shè)置時間是如何影響流程的周轉(zhuǎn)效率 ;
· 學習降低設(shè)置時間的 4 大步驟 ;
· 理解為了降低設(shè)置時間的必須準備工作。
10、單件流
JIT是精益生產(chǎn)的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現(xiàn)的。單件流是幫助我們達到這一目標的關(guān)鍵手法之一。通過本課程的學習，我們將了解到：
· 單件流與傳統(tǒng)作業(yè)的根本差異 ;
· 設(shè)計如何實現(xiàn)單件流 ;
通過單件流，您企業(yè)將得到如下益處：
※不良狀況明顯顯露，及時解決 ;
※形成團隊驅(qū)動，作業(yè)人員集中精力 ;
※縮短解決問題的時間 ;
※作業(yè)人員作業(yè)時間增加，輔助時間減少 ;
※縮小生產(chǎn)面積物流搬運減少生產(chǎn)效率提高。
11、持續(xù)改善 (Kaizen)
Kaizen是個日語名詞，相當于CIP。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產(chǎn)品創(chuàng)造的價值的各個步驟連續(xù)流動起來，并讓客戶從企業(yè)拉動價值時，奇跡就開始出現(xiàn)了。本課程將使學員：
· 何時需要改善（ Kaizen ），如何應(yīng)用改善（ Kaizen ）;
· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。
實施步驟
1、選擇要改進的關(guān)鍵流程
精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強調(diào)持續(xù)的改進。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續(xù)改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產(chǎn)計劃；減少生產(chǎn)準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
4、營造企業(yè)文化
雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。
傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具及先進的生產(chǎn)管理精益生產(chǎn)技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。
5、推廣到整個企業(yè)
精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業(yè)，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。
總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。
由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題。但是，企業(yè)只要堅定不移走精益之路，大多數(shù)在6個月內(nèi)，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。
管理原則
原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜
原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)
原則3：使用“后拉式制度”以避免生產(chǎn)過剩
原則4：使工作負荷平均(平準化)
原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化
原則6：職務(wù)工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)
原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏
原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程
原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其它員工
原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊
原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善
原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)
原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策
原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學習型組織
生產(chǎn)方式
第一部分：豐田模式
一、豐田模式
●豐田模式的4P
二、構(gòu)建高效生產(chǎn)方式
●綜合生產(chǎn)力向上
●制造業(yè)就是服務(wù)業(yè) --- PQCDS
三、什麼是浪費？認識浪費三M
●算術(shù)計算的盲點
●非成本主義
●工廠常見的浪費現(xiàn)象
四、豐田的7種浪費
●豐田的四個浪費層次
五、豐田方式的目的
●豐田生產(chǎn)方式的綜合系統(tǒng)
六、豐田生產(chǎn)方式的過程
●精益生產(chǎn)方式的基本手法
七、精益生產(chǎn)與生產(chǎn)管理
第二部分：豐田觀點、現(xiàn)場改善技術(shù)
利益的源泉在制造方法中
一、6S是改善的基礎(chǔ)
●1S 整理
●2S 整頓
●3S 清掃
●4S 清潔
●5S 素養(yǎng)
●6S 微笑
●紅牌作戰(zhàn)
●標志牌作戰(zhàn)
●6S活動的三大支柱
●機械設(shè)備的自主保養(yǎng)
●自主保養(yǎng)推行的步驟
●6S的推行步驟
●找到6S活動對象
二、均衡生產(chǎn)
●均衡生產(chǎn)
●不均衡生產(chǎn)
●庫存的產(chǎn)生
●存貨多、庫存大的缺點
●制造過剩導(dǎo)致存貨多
●謀求短交期導(dǎo)致存貨多
●均衡生產(chǎn)---初改后
●平準化---小批量
●均衡生產(chǎn)的做法
●指定/自由席
●流暢的生產(chǎn)
●平準化生產(chǎn)—案例1
●平準化生產(chǎn)—案例2
●小批量的條件和優(yōu)點
●減少生產(chǎn)過剩的浪費及對策
●個別效率和整體效率
三、均衡生產(chǎn)JIT
●拉式生產(chǎn)
●看板方式
●兩種看板方式
●看板與現(xiàn)物的連鎖
●看板的功能
●看板六規(guī)則
●實例---看板
四、縮短生產(chǎn)前置期
●縮短前置時間必要性、優(yōu)點
●縮短生產(chǎn)前置時間機制
●縮短等待時間
●縮短加工時間
●縮短換模時間
●勞動效率
●真效率和觀察效率
●縮短作業(yè)動作時間
●現(xiàn)場作業(yè)三類型
●發(fā)現(xiàn)動作浪費的著眼點
●縮短動作距離1
●例--單元生產(chǎn)1
●縮短動作距離2
●例--單元生產(chǎn)2
●動作要輕松，容易
●免限制性原則
●縮短搬運時間
●搬運是無附加值
●搬運在生產(chǎn)中的作用
●搬運改善使搬運活性化
●搬運方法的改善
五、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間
●縮短換模時間的著眼點
●縮短換模時間的必要
●作業(yè)轉(zhuǎn)換的四種形式
●快速轉(zhuǎn)換的四個階段
●快速轉(zhuǎn)換的七法則
六、標準作業(yè)
●標準作業(yè)三要素
●循環(huán)時間
●作業(yè)順序
●標準存量
●制作標準作業(yè)三要點
●工程能力表
●標準作業(yè)組合單
●標準作業(yè)單
●標準要領(lǐng)書
●作業(yè)指導(dǎo)書
七、自動化
●各作業(yè)方法的特點
●自動化的基本想法
●自動化的特質(zhì)
●自動化的實現(xiàn)步驟
●讓機器停下來
●實例--FA專用設(shè)備
八、徹底排除浪費方法
●學會尋找浪費
●排除浪費手法
●U字型配置
●U配置
●計劃培育多能工
●多能工實施效果
第三部分：豐田方式引入企業(yè)
一、推行要點
●引進的四個必要步驟
●組成推進組織
●確立示范項目
●引進的展開順序
●意識改革/方法導(dǎo)入
●設(shè)定明確績效目標