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研發(fā)管理


研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計和各種管理理論基礎(chǔ)之上,借助信息平臺對研發(fā)過程中進行的團隊建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項目管理和知識管理等的一系列協(xié)調(diào)活動。

簡介
研發(fā)管理,是一個較為寬泛的管理范疇??梢詮莫M義和廣義兩個方面來進行理解:

狹義的定義:是指對研發(fā)或技術(shù)部門極其工作進行管理,重點是產(chǎn)品開發(fā)及測試過程。

廣義的定義:研發(fā)工作實際上不僅僅包含技術(shù)開發(fā)工作,其范圍涵蓋新產(chǎn)品的全生命周期,以從產(chǎn)品創(chuàng)意的產(chǎn)生、產(chǎn)品概念形成、產(chǎn)品市場研究、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品實現(xiàn)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品發(fā)布等整個過程。從管理的角度來看,其范圍涵蓋產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、市場分析與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品及研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、研發(fā)項目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)團隊管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)人力資源管理、平臺開發(fā)與技術(shù)預(yù)研等領(lǐng)域

做好研發(fā)管理的基本理念

1、鼓勵創(chuàng)新、適合研發(fā)的企業(yè)環(huán)境;

2、以承諾的、開放平等的企業(yè)文化是研發(fā)管理的基石;

3、以人為本,發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性;

4、將產(chǎn)品開發(fā)視為一項投資,以市場為導(dǎo)向,重視產(chǎn)品組合管理與產(chǎn)品管理階段決策;

5、采用基于平臺的異步開發(fā)模式;

6、矩陣式跨部門協(xié)同運作

7、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程

8、用戶需求是驅(qū)動研發(fā)進步和創(chuàng)新的根源

研發(fā)管理體系設(shè)計的基本原則
研發(fā)管理體系設(shè)計需要遵循以下幾個原則:

第一、面向價值、市場驅(qū)動

第二、傾聽3個方面的聲音(VOC、VOB、VOE)

第三、均衡的結(jié)構(gòu)化流程(在結(jié)構(gòu)化與靈活之間取得平衡)

第四、跨部門協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)

通過矩陣式的組織模式,實現(xiàn)跨部門協(xié)作的研發(fā)管理過程。產(chǎn)品研發(fā)團隊?wèi)?yīng)包括市場、技術(shù)、服務(wù)、工藝、測試、制造等多個領(lǐng)域的代表,并不以單純的研發(fā)組織構(gòu)成。

第五、逐步強化項目管理的重要性和作用

項目管理滲透在整個研發(fā)管理的過程中,項目管理的思維與方法被廣泛接受和使用,項目經(jīng)理從兼職逐步演變?yōu)閷B毜穆殬I(yè)經(jīng)理人。

第六、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離,采取異步模式,避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中,陷入技術(shù)研究的不確定性與風(fēng)險。

第七、績效管理體系配套實施

通過績效管理體系的有效設(shè)計和實施,保障研發(fā)管理體系的落地和執(zhí)行。

第八、全局規(guī)劃、分步實施

研發(fā)管理體系的進步,并非一朝一夕之事,需要一個漫長的過程。因此,必須在早期對整個體系進行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃,再根據(jù)自身的能力分布實施。中天華夏楊飛老師曾講過,“研發(fā)管理是科學(xué),同時也是實踐的學(xué)問,需要依據(jù)相關(guān)理論體系進行系統(tǒng)的規(guī)劃,再通過分步執(zhí)行逐步落地;前者重在其科學(xué)性與合理性,具有全局指導(dǎo)作用,后者重在實踐和經(jīng)驗的積累,是落地執(zhí)行的保證,兩者缺一不可;一口吃成胖子的想法是不科學(xué)的,必將收到慘痛的教訓(xùn)”。

第九、人、流程和技術(shù)同步考慮

研發(fā)體系的設(shè)計,并不是照搬現(xiàn)金就可以的,更為重要的是適合自己的業(yè)務(wù)模式、適合自己的人員能力、資源規(guī)模和技術(shù)實力。脫離顯示,盲目模仿先進,必將導(dǎo)致失敗。

內(nèi)容
研發(fā)團隊建設(shè)

研發(fā)是一項創(chuàng)造性的工作,卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團隊來完成,可以說有什么樣的研發(fā)團隊就有什么樣的研發(fā)成果。華為有句話:員工的成熟,鑄就產(chǎn)品的成熟。卓越的研發(fā)團隊由三個因素決定:團隊中的個人、團隊機制和團隊文化

研發(fā)流程設(shè)計
研發(fā)優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項卓越設(shè)計、天賜良機、對手的某個失策或某一次幸運為基礎(chǔ)的優(yōu)勢是不可能長久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的機遇,推出有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù),并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場。

研發(fā)流程改進也是個持續(xù)的過程,需要不斷的持續(xù)改進研發(fā)流程。研發(fā)流程管控保證研發(fā)流程設(shè)計與改進的持續(xù)性、規(guī)范化、程序化。

研發(fā)成本管理
隨著微利時代的來臨,企業(yè)要從各個方面節(jié)約成本,包括研發(fā)成本也要控制。研發(fā)成本控制并非指壓縮研發(fā)規(guī)?;蛘邷p少研發(fā)投資,而是指減少研發(fā)中不必要的開支,用較少的投入獲取較大的研發(fā)成果。研發(fā)成本管理要和研發(fā)成果收益結(jié)合起來。產(chǎn)品在其生命周期的不同階段,所能獲取的利益不同,研發(fā)要在產(chǎn)品的不同生命 周期有不同的投入,比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候研發(fā)投入較大,但是研發(fā)收益幾乎沒有,一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來,收到市場的歡迎,則要加大研發(fā)投入,改進產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期,市場競爭激烈,產(chǎn)品改進研發(fā)投入要收縮,直至完全取消。

研發(fā)項目管理
研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè),整個流程橫跨所有部門,因此項目管理是研發(fā)管理的核心手段,不可或缺。

研發(fā)績效管理
研發(fā)團隊的績效管理能夠有效的激勵研發(fā)團隊積極性,提高工作效率。研發(fā)管理的績效管理過程也同樣包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價和結(jié)果運用四個部分??冃гu價指標(biāo)通常會圍繞研發(fā)績效管理應(yīng)該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略,應(yīng)用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績效評估系統(tǒng)。

研發(fā)風(fēng)險管理
研發(fā)人員可能被競爭對手挖角,對外泄密或者惡意破壞。研發(fā)信息風(fēng)險指研發(fā)信息可能被研發(fā)人員泄密或者破壞,也可能因為遭受災(zāi)難、意外事件或者別人的攻擊導(dǎo)致風(fēng)險。研發(fā)成果風(fēng)險指研發(fā)出來的產(chǎn)品或者服務(wù)可能是過時的或者是不受歡迎的,或者研發(fā)的投入太大引至企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,或者研發(fā)的投入大于研發(fā)產(chǎn)生的效益。研發(fā)風(fēng)險管理則是以風(fēng)險為主要的控制目標(biāo),制定一系列規(guī)章制度有效將風(fēng)險降低到可接受水準(zhǔn)以下,否則就必須增加控制措施。

產(chǎn)品研發(fā)的原則

相信原則

相信規(guī)范;

相信工具;

相信經(jīng)驗;

相信上層。 

不相信原則

對自己完成任務(wù)的正確性和完整性不相信;

對下層完成任務(wù)的正確性和完整性不相信;

對已驗證過的任務(wù)進行綜合的正確性和完整性不相信;

對已驗證過綜合的系統(tǒng)適應(yīng)性正確性和完整性不相信。

縱橫分工原則

橫向分工
按專業(yè)分工劃分。如:通信、軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、電源等。

縱向分工

按層次劃分。

系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)與調(diào)試,生產(chǎn)加工、測試與驗證

信息文檔化原則

信息規(guī)范化;

流程階段化;

傳遞文檔化;

文檔模板化。

產(chǎn)品研發(fā)需求分析過程

需求分析過程

需求分析過程是在新產(chǎn)品研發(fā)啟動之前,對新產(chǎn)品研發(fā)過程將要涉及到的各種要素進行系統(tǒng)化、定量化的分析,使之后繼的研發(fā)過程都在預(yù)先研發(fā)要素設(shè)計的控制流程中。在需求分析過程主要進行以下要素分析:

市場需求可行性分析;

關(guān)鍵技術(shù)需求分析;

開發(fā)環(huán)境需求分析;

開發(fā)成本需求分析;

人力資源需求分析;

研發(fā)進度估算與分析。

產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計過程
設(shè)計過程是在項目啟動的條件下,根據(jù)需求分析的要素定義,旨在建立一套規(guī)范的研發(fā)設(shè)計流程,明確專業(yè)技術(shù)分工,確定設(shè)計考慮的范圍和要素,消除研發(fā)狀態(tài)混淆不清、研發(fā)問題隱藏和向后傳遞等問題。在設(shè)計過程主要進行以下過程設(shè)計:

系統(tǒng)設(shè)計規(guī)范;

系統(tǒng)需求設(shè)計;

硬件設(shè)計需求;

軟件設(shè)計需求;

系統(tǒng)可靠性設(shè)計;

硬件測試性要求;

軟件測試性要求;

硬件系統(tǒng)邏輯頂層設(shè)計;

軟件頂層設(shè)計(概要設(shè)計);

硬件邏輯詳細(xì)設(shè)計;

軟件詳細(xì)設(shè)計與編碼;

硬件測試環(huán)境設(shè)計;

軟件測試平臺設(shè)計。

仿真驗證過程
仿真驗證過程設(shè)在設(shè)計過程完成的基礎(chǔ)上,為了充分保證設(shè)計的正確性,提高設(shè)計質(zhì)量,消除后續(xù)工程實施的不確定性,并驗證工程余量的要求,必須對新產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)進行仿真驗證,以確保新產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)的工程可行性。在有條件的情況下,要對設(shè)計實現(xiàn)的硬件電路進行仿真驗證,以保證產(chǎn)品基礎(chǔ)運行平臺(硬件系統(tǒng)) 的穩(wěn)定型;還要對軟件設(shè)計和軟硬件綜合進行仿真驗證,以保證軟件實現(xiàn)的正確性和軟硬綜合的融合性。

開發(fā)調(diào)試過程
由于IT產(chǎn)品設(shè)計中蘊藏了大量的設(shè)計者對產(chǎn)品功能要求的理解和處理思想,而這些理解與實現(xiàn)有緊緊地依靠設(shè)計者個人的知識背景、專業(yè)領(lǐng)域和個人能力等方面的限制,因此必然在產(chǎn)品功能的設(shè)計實現(xiàn)中,存在大量的錯誤和不完善的地方。

另外,在設(shè)計中還采用了大量的設(shè)計工具,設(shè)計者面對的不是產(chǎn)品,而是面對的由一組工具組成的設(shè)計平臺,設(shè)計者根據(jù)工具的功能,發(fā)出相應(yīng)的命令,由工具完成 命令的實現(xiàn)。由于工具實現(xiàn)過程是工具的設(shè)計者依據(jù)通用情況考慮的,對產(chǎn)品設(shè)計者來說是一個"黑箱" 操作過程,因此必然存在工具設(shè)計者的思想與產(chǎn)品設(shè)計者思想和理解存在著差異,特別是對產(chǎn)品的一些不太重要的性質(zhì)或要素尤為突出。這就是IT行業(yè)中經(jīng)常談到的工具的副作用。

因此,建立產(chǎn)品的開發(fā)環(huán)境是IT產(chǎn)品研發(fā)重要的組成部分。

測試驗證過程
對于IT產(chǎn)品的研發(fā)來說,測試環(huán)境具有十分特殊的地位。從發(fā)達國家IT產(chǎn)業(yè)的研發(fā)來看,產(chǎn)品測試的費用和測試周期占產(chǎn)品研發(fā)費用和周期的40%左右,并保持上升的趨勢。由此可見,測試環(huán)境對IT產(chǎn)品的研發(fā)來講,具有十分重要的意義。

為什么測試環(huán)境具有如此重要的地位?其主要因素是由IT產(chǎn)品自身的特征所決定的。由于IT產(chǎn)品的功能設(shè)計是一種事前決策規(guī)則設(shè)計,決策人的能力和知識背景、環(huán)境要素的變化狀態(tài)都將影響決策的質(zhì)量。那么在環(huán)境要素動態(tài)組合變化的基礎(chǔ)上,如何確認(rèn)決策的正確性,特別是非正常環(huán)境變化的基礎(chǔ)上,如何確認(rèn)決策的 安全性,是一項難度很大的任務(wù)。這種確認(rèn)的技術(shù)難度在通常狀態(tài)下要比決策本身難度大得多。這就是測試環(huán)境具有重要地位,也是IT產(chǎn)品與傳統(tǒng)產(chǎn)差異的主要特 征之一。

產(chǎn)品研發(fā)構(gòu)型劃分
產(chǎn)品的構(gòu)型是產(chǎn)品研發(fā)成功的保證。

新產(chǎn)品研發(fā)過程構(gòu)型定義是站在工程的角度上,對新產(chǎn)品研制過程里程碑的定義。

關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)型
根據(jù)"需求分析"定義的關(guān)鍵技術(shù),在企業(yè)技術(shù)儲備的基礎(chǔ)上,定義該新產(chǎn)品采用的關(guān)鍵技術(shù)的構(gòu)型狀態(tài),驗證其關(guān)鍵技術(shù)的可行性,確定產(chǎn)品的新技術(shù)的含量和定位,為后繼的構(gòu)型消除新技術(shù)帶來的不確定性。

原理樣機構(gòu)型
根據(jù)關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)型確定的新技術(shù)的定位,根據(jù)其它成熟技術(shù)的配套,定義新產(chǎn)品原理樣機的構(gòu)型狀態(tài),驗證產(chǎn)品所有功能、新技術(shù)與成熟技術(shù)融合的可行性,并在滿足系統(tǒng)功能的前提下,對軟硬件的邏輯進行適應(yīng)性修正,確定新產(chǎn)品軟硬件功能實現(xiàn)的正確性,為后繼的構(gòu)型奠定軟硬件功能的基礎(chǔ)。

工程樣機構(gòu)型
根據(jù)原理樣機構(gòu)型軟硬件的功能,根據(jù)工程環(huán)境的要求(如:重量、功耗、尺寸、散熱、電磁兼容性等),以及和其它設(shè)備的鉸鏈關(guān)系,定義新產(chǎn)品工程樣機的構(gòu)型狀態(tài),完善原理樣機構(gòu)型在應(yīng)用工程環(huán)境中要素要求,驗證新產(chǎn)品在應(yīng)用的(或模擬的)工程環(huán)境中的性能指標(biāo)和實現(xiàn)功能的正確性,為最終形成產(chǎn)品的應(yīng)用狀態(tài)- 生產(chǎn)樣機的構(gòu)型奠定工程化的基礎(chǔ)。

生產(chǎn)樣機構(gòu)型
根據(jù)工程樣機構(gòu)型驗證的結(jié)果,定義新產(chǎn)品生產(chǎn)樣機的構(gòu)型狀態(tài),提交給用應(yīng)用試驗環(huán)境驗證。從用戶使用的角度出發(fā),通過大量的、不同用戶的應(yīng)用試驗實例,驗證新產(chǎn)品所有功能實現(xiàn)的效果和正確性,并 根據(jù)其結(jié)果形成最終使用結(jié)果意見,提交給研發(fā)部門。研發(fā)部門根據(jù)產(chǎn)品的當(dāng)前狀態(tài),根據(jù)企業(yè)或行業(yè)的生產(chǎn)能力,生成生產(chǎn)流程和相應(yīng)的生產(chǎn)工藝文件,并確定測試與檢驗標(biāo)準(zhǔn),為產(chǎn)品的生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。

產(chǎn)品研發(fā)驗證劃分
(1)設(shè)計驗證環(huán)境:系統(tǒng)功能仿真、 硬件設(shè)計操作(時序)仿真、軟件功能仿真;

(2)開發(fā)驗證環(huán)境:硬件測試、軟件測試、軟硬件綜合測試;

(3)系統(tǒng)驗證環(huán)境:與各種環(huán)境、各種型號、各種廠家的產(chǎn)品綜合試驗環(huán)境;

(4) 例行試驗環(huán)境:溫度、振動、場強、電磁干擾試驗等

研發(fā)管理方法

研發(fā)管理方法,通俗地講就是:告訴人們在什么時候做什么事情,而且學(xué)會把事情做好。衡量研發(fā)管理優(yōu)劣的三個關(guān)鍵指標(biāo)是:質(zhì)量、時間和成本。人們總是希望做得好(即質(zhì)量高)、做得快(即時間少)而且少化錢(即成本低)。如果出現(xiàn)三者難以同時兼得的情況,那么決策者一定要搞清楚質(zhì)量、時間、成本之間的復(fù)雜關(guān) 系,判斷孰重孰輕,給出優(yōu)化和折中的措施。

傳統(tǒng)研發(fā)管理的一些方法
1 "雙崗制"

"雙崗制"是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產(chǎn)權(quán)流失提出的一種解決方法。所謂"雙崗制"是在研發(fā)過程的重要位置上設(shè)立兩個崗,完成同樣的工作,互為備份。"雙崗制"帶來的主要問題是:

第一,由于重要的崗位用兩套人馬使用兩套設(shè)備完成同樣的工作,造成人力資源和設(shè)備資源浪費;

第二,如果兩套人馬完成的結(jié)果不一致,造成確認(rèn)成本的增加;

第三,由于研發(fā)過程有許多環(huán)節(jié),如開發(fā)過程:設(shè)計、仿真、調(diào)試、測試;研制階段:原理件、工程件、工藝件、試驗件、試用初件等,如果兩套人馬生成的兩套版本都要通過驗證過程的所有環(huán)節(jié),將大大的增加研制成本、研制周期和造成資源的浪費。

由于在每個"雙崗制"研制成本和研制周期幾乎翻一番,這樣,如果在該產(chǎn)品研制過程中有多個"雙崗制"位置,整個研制成本和研制周期將會形成爆炸性組合增加。

2 "重要的部分由多個人分解承擔(dān)"

"重要的部分由多個人分解承擔(dān)",這是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產(chǎn)權(quán)流失提出的另一種解決方法。所謂"重要的部分由多個人分解承擔(dān)" 是研發(fā)過程中將重要的部分和環(huán)節(jié)進行任務(wù)分解,由多個人共同承擔(dān)和協(xié)作完成。"重要的部分由多個人分解承?quot;帶來的主要問題是:

第一,如果將重要的部分和環(huán)節(jié)進行任務(wù)分解,將增加系統(tǒng)內(nèi)部通信開銷和協(xié)作成本;

第二,如果采用重要的工作由重要的人承擔(dān)的原則,如果重要的人員不再承擔(dān)其它重要的工作,將造成人力資源的浪費;如果重要的人員還承擔(dān)其它重要的工作,如果一旦人員流動,將會造成多個重要任務(wù)的知識產(chǎn)權(quán)流失,涉及和影響的面會更大;

第三,由于研發(fā)過程環(huán)節(jié)很多,重要任務(wù)的分解和多個人員的參與將會大大增加研發(fā)成本和研制周期。

3 "記者式"的研發(fā)方法

接受主題: 根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的要求立項和接受項目

采訪素材: 自行搜尋和定義市場需求

自行歸納: 自行歸納核定系統(tǒng)功能需求

自由發(fā)揮: 獨立自由完成功能的實現(xiàn)

自己定稿: 自行定義測試和驗收的標(biāo)準(zhǔn)

"記者式"研發(fā)管理方法主要問題是:第一,以個人為主體,從接收任務(wù)(接受主題)、搜集需求(采訪素材)、定義功能(自行歸納)、獨立研究(自由發(fā)揮)、自行測試(自己定稿)到任務(wù)交付,整個研發(fā)過程都由個人控制完成,從而受到了個人認(rèn)知能力的限制。特別在當(dāng)今知識經(jīng)濟社會中,知識爆炸、專業(yè)分工 與綜合技術(shù)是知識經(jīng)濟的主要特征,因此,個人認(rèn)知能力遠遠不能滿足社會的需求;

第二,由于個人專業(yè)分工的限制,"記者式"研發(fā)管理方法往往只突出了個人的專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用,而忽視了其它專業(yè)領(lǐng)域的有效介入;例如:硬件工程師只突出了硬件設(shè)計的有效性,忽視了系統(tǒng)設(shè)計、仿真分析、軟件設(shè)計、硬件測試、軟件測試、系統(tǒng)綜合等專業(yè)應(yīng)用發(fā)揮;

第三,自行定義測試和驗收標(biāo)準(zhǔn)屬于自己立法,自己執(zhí)法,與研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量控制和最終確認(rèn)的基本原則相違背。

第四,"記者式"研發(fā)管理方法將導(dǎo)致知識產(chǎn)權(quán)落入個人控制之中。

4 "逐級下達式"研發(fā)管理方法

主題選擇決策: 上級領(lǐng)導(dǎo)

系統(tǒng)功能確定: 由承擔(dān)任務(wù)書個人的能力和理解力確定

研制狀態(tài)控制: 項目組各自為政

結(jié)果測試確認(rèn): 自定義測試與驗收標(biāo)準(zhǔn)

"逐級下達式"研發(fā)管理方法主要問題是

第一,以責(zé)任傳遞為研發(fā)控制流程的主線,以任務(wù)書為研發(fā)任務(wù)完成的目標(biāo),忽略了研發(fā)過程和研制狀態(tài)節(jié)點的控制與檢驗;

第二,責(zé)任書和任務(wù)書難以全面反映市場需求和產(chǎn)品功能定義,把市場需求和產(chǎn)品功能定義交給任務(wù)組來完成,從而受到任務(wù)組認(rèn)知能力的限制,難以體現(xiàn)多專業(yè)系統(tǒng)綜合和企業(yè)整體水平的有效發(fā)揮,造成產(chǎn)品研制目標(biāo)與市場需求脫鉤;

第三,各任務(wù)組以任務(wù)書為研發(fā)任務(wù)完成目標(biāo),以責(zé)任書為交付狀態(tài),各自為政,造成各任務(wù)組之間技術(shù)協(xié)調(diào)和系統(tǒng)綜合難度增大,難以有效實現(xiàn)系統(tǒng)總體目標(biāo);

第四,各任務(wù)組根據(jù)責(zé)任書和任務(wù)書自行定義自己承擔(dān)任務(wù)的測試和驗收標(biāo)準(zhǔn),從而不僅造成了自己立法,自己執(zhí)法狀態(tài),違背了研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量控制和最終確認(rèn)的基本原則,而且由于各任務(wù)組承擔(dān)任務(wù)的角度和認(rèn)知能力的不同,各自定義的測試和驗收標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一合并形成系統(tǒng)統(tǒng)一的測試和驗收標(biāo)準(zhǔn)。

5 "小爐匠式"研發(fā)方法

自我中心:以自我為中心,不愿易與別人合作

自我封閉:以自身技術(shù)能力為項目全技術(shù)狀態(tài)

自我開發(fā):自我封閉開發(fā),不愿意讓別人了解和提建議

"小爐匠式"研發(fā)管理方法主要問題是:

第一,容易產(chǎn)生以個人為中心,個人的認(rèn)知能力決定了項目的技術(shù)狀態(tài);

第二,自我封閉開發(fā),不愿意采用自己認(rèn)知能力之外的成熟技術(shù)和新技術(shù),一切從底層開始,低水平重復(fù);

第三,缺乏規(guī)范設(shè)計,增大了產(chǎn)品技術(shù)實現(xiàn)的模糊性,難以實現(xiàn)產(chǎn)品的維護和升級;

第四,知識產(chǎn)權(quán)掌握在個人手中,容易造成知識產(chǎn)權(quán)流失。

常見的研發(fā)管理方法
PACE法

早在1986年,美國PRTM公司創(chuàng)作了PACE(Product And Cycle-time Excellence,產(chǎn)品及周期優(yōu)化法)方法論。 PACE關(guān)注的要素有:正確決策、項目小組構(gòu)成、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)、開發(fā)工具與技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、資源管理。PACE算得上是產(chǎn)品生命周期管理領(lǐng)域 的方法論鼻祖。PACE誕生之后,很多企業(yè)和學(xué)術(shù)機構(gòu)不斷地提出了適合于本行業(yè)的研發(fā)管理方法論,

ISO9000族質(zhì)量體系

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)為了滿足國際經(jīng)濟交往中質(zhì)量保證活動的需要,在總結(jié)各國質(zhì)量保證制度經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,經(jīng)過近十年的工作,于1987年發(fā)布了 ISO 9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)系列。1994年進行了第一次修訂,形成了ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)。2000年再進行了重大修訂,發(fā)布了 ISO 9000新標(biāo)準(zhǔn)(2000版)。

CMM/CMMI

1986年11月,美國聯(lián)邦政府委托卡內(nèi)基梅隆大學(xué)(Carnegie-Mellon)軟件工程研究所(SEI)開發(fā)一套用于評估軟件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月發(fā)布了一套軟件過程成熟度框架和一套成熟度問卷。1991年,SEI將軟件過程成熟度框架發(fā)展成為軟件能力成熟度模型 (Capacity Maturity Model,CMM),誕生了CMM 1.0。

PMBOK

項目管理知識體系是項目管理專業(yè)領(lǐng)域知識的總稱,它是20世紀(jì)80年代由美國項目管理協(xié)會(PMI)總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)所提出的。其后經(jīng)過數(shù)次修訂,目前最新版是PMBOK2004。

PMBOK定義了為44個基本的項目管理過程,從過程輸入、輸出以及采用的工具和技術(shù)的角度給出了項目管理過程的詳細(xì)描述。這44個項目管理過程基本覆蓋了項目管理實踐中的基本管理過程,但是,這些項目管理過程必須和產(chǎn)品實現(xiàn)過程結(jié)合起來,才能完成整個項目活動。

敏捷開發(fā) RUP

企業(yè)在研發(fā)管理上經(jīng)常遇見的問題
⑴由于沒有目標(biāo)和方向,缺乏明確的研發(fā)戰(zhàn)略。

⑵研發(fā)在公司的定位不清晰,不能有效整合有限的研發(fā)資源,也無從發(fā)揮研發(fā)在企業(yè)的價值。

⑶研發(fā)需求信息的獲取較為被動,缺乏對公司內(nèi)部需求和外部需求的深入調(diào)查和分析。

⑷形成初步的研發(fā)需求清單后,也缺乏相應(yīng)的機制對其進行甄別和篩選,以形成最終的研發(fā)課題。

⑸研發(fā)工作的組織形式不合理,缺乏整體規(guī)劃。

⑹項目制定中,項目成員沒有明確合理的責(zé)權(quán)利規(guī)定,項目的配合和協(xié)調(diào)工作基本是由研發(fā)人員推動的,其他成員和部門只是被動參與。

⑺研發(fā)基礎(chǔ)性總結(jié)工作做得很少,知識管理體系不健全,研發(fā)和技術(shù)的思路及成果系于個人而不是系于公司,破壞了研發(fā)的延續(xù)性。

⑻沒有相關(guān)的機構(gòu)和制度來監(jiān)督和控制項目的運行,項目存在較大的風(fēng)險,也缺乏項目評審機制對項目進行科學(xué)的考核和分析。

⑼缺乏研發(fā)專業(yè)性人才。

避免企業(yè)在研發(fā)管理的五大誤區(qū)
誤區(qū)之一:研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情。

誤區(qū)之二:研發(fā)管理改革應(yīng)立竿見影

誤區(qū)之三:IPD是研發(fā)管理的唯一選擇

誤區(qū)之四:IPD是CMMI的組成部分

誤區(qū)之五:中小企業(yè)不需要研發(fā)管理。

中小企業(yè)如何實施有效的研發(fā)管理
當(dāng)前業(yè)界優(yōu)秀的研發(fā)管理實踐的代表是IBM倡導(dǎo)的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)和美國SEI的能力成熟度模型集成(CMMI)。這兩大研發(fā)管理體系相互相承,二者的結(jié)合即可在理念認(rèn)識、戰(zhàn)略層次、運作框架等宏觀層面上幫助企業(yè)提升,也可以在具體執(zhí)行、操作指導(dǎo)等微觀層面上幫助企業(yè)落地。

當(dāng)前,我國正在大力改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),鼓勵中小型企業(yè)自主創(chuàng)新。據(jù)演講者多年的研發(fā)管理實踐和咨詢經(jīng)驗,國內(nèi)中小企業(yè)在研發(fā)管理上普遍存在如下主要問題:

¨ 相對而言,中小型企業(yè)管理高層對于市場方向的把握比較準(zhǔn)確;

¨ 企業(yè)業(yè)務(wù)方向/模式相對單一,但正逐漸延伸產(chǎn)品領(lǐng)域,并提供更多的服務(wù)形式;

¨ 公司銷售規(guī)模、人員規(guī)模特別是研發(fā)人數(shù)、組織規(guī)模等隨業(yè)務(wù)擴張而急速擴張;

¨ 企業(yè)市場能力/銷售能力普遍較強,但內(nèi)部研發(fā)往往跟不上業(yè)務(wù)速度,導(dǎo)致研發(fā)項目延期較多;

¨ 某些非技術(shù)背景的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為研發(fā)往往處于“失控”狀態(tài),因其不知如何參與研發(fā)工作;

¨ 由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模/研發(fā)員工數(shù)量的膨脹,組織機構(gòu)的建設(shè)跟不上速度,特別表現(xiàn)為,引入了很多人員,但公司效率卻未提高,反而不如創(chuàng)業(yè)初期;

¨ 新產(chǎn)品開發(fā)成功幾乎是不可預(yù)知的,很大程度上依賴于研發(fā)團隊中的“牛人、能人、專家”;但具備這種能力的人才規(guī)模增長速度跟不上越來越多的新開發(fā)任務(wù)數(shù)量。

¨ 從外部引入了一些有經(jīng)驗的員工,但融合成為難題;幾乎每個人都憑自己的經(jīng)驗做事,很多問題都源于產(chǎn)品開發(fā)成員之間的不規(guī)范合作導(dǎo)致,特別是在不同職能部門之間配合(如研發(fā)與市場/業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購等);

¨ 公司成立時間不短,但無法在組織層面積累有效的經(jīng)驗;員工的成長完全依賴于在不斷的犯錯中獲取經(jīng)驗教訓(xùn);

¨ 公司規(guī)模的擴大,管理層級更深,導(dǎo)致員工積極性主動性因組織原因而弱化。

面對這些由國際優(yōu)秀的研發(fā)企業(yè)和組織提出的管理體系模型,我們的中小型企業(yè)能否采取“拿來主義”,幫助自我提升呢?答案是肯定的。但必須遵循如下原則:

¨ 在進行研發(fā)管理體系建設(shè)時,應(yīng)基于企業(yè)發(fā)展階段,進行“總體規(guī)劃、分步實施”,既解決短期面臨的問題,也為企業(yè)未來更上一層樓奠定良好基礎(chǔ)。

¨ 抓住重要且緊急的改進點,抓住企業(yè)發(fā)展階段投入產(chǎn)出比最高的改進點,進行研發(fā)管理體系建設(shè),為成長性企業(yè)科技的持續(xù)成長提供動力。

¨ 企業(yè)研發(fā)體系在從不規(guī)范走向規(guī)范的過程中,必然需要夯實基礎(chǔ)建設(shè)工作,才能為企業(yè)在多變的市場環(huán)境中持續(xù)成長提供基礎(chǔ)保障。

¨ 研發(fā)基礎(chǔ)建設(shè)必須全面系統(tǒng),不能存在相對短板。

¨ 研發(fā)體系建設(shè)將以產(chǎn)品開發(fā)流程為主線,各改進方面不能離散、獨立。

于是,演講者提出了中小企業(yè)在提升研發(fā)管理能力道路上的早期改善模型:

研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素
1. 研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策

2. 研發(fā)組織運作

3. 產(chǎn)品開發(fā)流程

4. 研發(fā)項目管理

5. 研發(fā)人力資源管理

6. 客戶需求

7. 系統(tǒng)工程

8. 技術(shù)開發(fā)

9. 研發(fā)IT支撐

10. 技能管理

研發(fā)管理的目標(biāo)
●針對完成產(chǎn)品開發(fā)所需之各項關(guān)鍵作業(yè)項目以及質(zhì)量管理的執(zhí)行,有一套系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方法在運作,并且將焦點放在容易出錯的步驟。

●對于某個研發(fā)項目是否啟動、或是要終止等重大決策,有一套很精確的評量標(biāo)準(zhǔn)以及排定先后順序的決策模式,讓管理者可以及時做出決定。

●同時進行各項活動(同步工程)以加速產(chǎn)品開發(fā)的速度。

●對于跨部門的溝通,有一套良好的權(quán)責(zé)劃分方式以及協(xié)調(diào)機制。

●強烈的市場導(dǎo)向,在研發(fā)活動一開始時,即邀請客戶及供貨商充分參與。

●在研發(fā)活動開始之前,整個項目的規(guī)劃及準(zhǔn)備工作即已完成。


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