人力資源管理
人力資源管理(human resource management): 對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規(guī)劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學文化素質(zhì)和思想道德覺悟，等等。
人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規(guī)劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發(fā)；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。
人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）人力資源：是指在一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的總和，或者說是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和?！?
人力資源管理[1]是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。
21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)人力資源管理必然要發(fā)生相應的變化。因此，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)將構(gòu)筑在Internet的計算機網(wǎng)絡平臺上，形成新型的人力資源管理模式。/intranet
人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。
人力資源管理，是指運用科學方法，協(xié)調(diào)人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。
人力資源管理還可分為宏觀管理和微觀管理。
宏觀管理
人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產(chǎn)的要求，保證社會經(jīng)濟的運行和發(fā)展。
微觀管理
人力資源微觀管理是通過對企業(yè)事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標。
人力資源的二次開發(fā)
人力資源專家李宏飛在她的《職業(yè)化-21世紀第一競爭力》中指出：中國的人力資源數(shù)量巨大，但質(zhì)量不容樂觀。學校教育，只是在知識上做了準備。而這些人要適應社會的要求，還需要社會、組織對人力資源的二次開發(fā)，二次培訓。而這不僅包括技能方面的培訓，還應該包括人際交往和行為規(guī)范、社會道德等諸多方面的教育。而對企業(yè)來說，職業(yè)化教育就是其中的重要內(nèi)容?！?
學科發(fā)展
概念源起
“人力資源”這一概念曾先后于1919年和1921年在約翰.R.康芒斯的兩本著作《產(chǎn)業(yè)信譽》、《產(chǎn)業(yè)政府》中使用過，康芒斯也被認為是第一個使用“人力資源”一詞的，他所指的人力資源與我們所理解的人力資源相差甚遠，只不過使用了同一個詞而已。
發(fā)展歷程
人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。
人事管理階段
人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業(yè)心理學階段、人際關系管理階段。
（一）科學管理階段
20世紀初，以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發(fā)表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父。”
（二）工業(yè)心理學階段
以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結(jié)果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業(yè)效率》標志著工業(yè)心理學的誕生。
（三）人際關系管理階段
1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。
人力資源管理階段
人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段。
“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。
人力資本管理階段
將人視為一種資本來進行管理。人作為資本參與到生產(chǎn)活動中，具有以下的特點：
1.人力資本可以產(chǎn)生利潤
2.人作為資本，可以自然的升值
3.對人力資本的投資，可以產(chǎn)生利潤
4.人作為一種資本，參與到利潤分配中。
以人為本管理階段
以人為本的管理方式是將人視為經(jīng)營活動中最重要的、應首先考慮的因素。在企業(yè)中，客戶的“上帝地位”被員工取代。
以人為本的管理理念是，當企業(yè)滿足了員工的各種需求的時候（如工作環(huán)境、薪酬、尊重等），員工的工作效率、創(chuàng)作力將會極大的提升，可以為企業(yè)發(fā)展做出更多的貢獻。
人力資源管理發(fā)展趨勢
從設計、宣傳到實施是一項復雜的系統(tǒng)性很強的工作，很多工作單靠一家企業(yè)的人力資源部門是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內(nèi)部分工和外部合作工作（這也是人力資源管理的發(fā)展趨勢），對人力資源管理部門的職能進行重新定位：
(1)將人力資源管理部門的部分職能（如招聘、員工晉升和降級、績效考核等）進行弱化，使之向直線管理部門回歸，由直接部門直接管理，重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強調(diào)回歸，是因為像招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理部門，后來是經(jīng)歷了從直線管理部門分離的過程才轉(zhuǎn)化為人力資源管理部門的職能。
(2)將人力資源管理部門的某些職能進行分化，使之進行社會化運作。企業(yè)人力資源管理部門的某些職能，如培訓開發(fā)、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質(zhì)測評等，往往需要較專業(yè)的專家學者參與，需要專業(yè)的知識和設備，更需要多種專門渠道，這是企業(yè)人力資源管理部門較難獨立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會化的專業(yè)管理咨詢公司轉(zhuǎn)移。這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢（人力資源開發(fā)與管理已成為一項重要的社會產(chǎn)業(yè)）。它們能夠幫助企業(yè)降低長期管理成本，并使企業(yè)獲得新的管理技術(shù)與管理思想。
(3)除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當?shù)娜肆Y源政策影響和引導員工行為；為支持組織文化和實現(xiàn)組織變革提供保障；通過參與組織的戰(zhàn)略決策和對員工職業(yè)生涯的設計與開發(fā)，實現(xiàn)員工與組織的共同成長和發(fā)展等。
必要條件
管理創(chuàng)新是當今企業(yè)競爭的一個全新理念，它不是單指企業(yè)要建立完善的管理體系來提高競爭力，而是通過管理的持續(xù)創(chuàng)新來為企業(yè)創(chuàng)造更多贏取市場的機會。市場中的企業(yè)競爭方式不斷變化，核心技術(shù)固然是一個非常重要的砝碼，但企業(yè)競爭力向人力資源核心價值領域延伸是當今的趨勢與必然。
市場競爭實質(zhì)上是人力資源的競爭，管理微創(chuàng)新的實現(xiàn)是以人為主體的，因此，要推動管理微創(chuàng)新，首先要進行微創(chuàng)新的就應該是企業(yè)的人力資源管理。那么，HR從業(yè)者應如何進行持續(xù)的微創(chuàng)新呢？
1 要有學者的知識
人力資源管理的對象是人，人涵括了企業(yè)中的所有崗位、所有知識、所有個性、所有可能，作為HR從業(yè)者必須要清楚了解這個人所包含的知識、技能、個性及各種變化的可能，甚至其履歷背景。如果是霧里看花，談何“理”之有效！
2 要有敏銳的嗅覺
HR從業(yè)者應該有過被應聘者極高的偽裝能力或者履歷蒙騙過的經(jīng)歷吧，不管大家有沒有，反正我有過。有個典型的案例，一位同行朋友告訴我的，朋友在一家大型美國獨資企業(yè)任HR部長，他的副部長一直缺編。一位曾在世界最大XX制造商（此處略去產(chǎn)品名稱）、連續(xù)三年在《福布斯中國最具潛力企業(yè)榜》排名前10的企業(yè)任職HRM兩年的仁兄去應聘，面試過程異常激烈，結(jié)果也較為滿意。三天后，朋友告訴他的招聘主管通知當事人已被錄用，記得當時招聘主管還問他要不要做背景調(diào)查，朋友說他即使履歷造假也不敢選擇在當?shù)赜腥绱擞绊懥Φ钠髽I(yè)做造假背景吧。可就在這位仁兄入職一周后，朋友便發(fā)現(xiàn)他并沒有與該職位相當?shù)哪芰?，便對他做了背景調(diào)查，不查不知道，一查嚇一跳，履歷造假，極度造假。這位仁兄只在這家企業(yè)任職過三個月的培訓經(jīng)理，而且是被證明不符合崗位要求企業(yè)單方解除勞動合同的。
總結(jié)：HR從業(yè)者一定要有獵人的眼睛和狼的嗅覺，朦朧之愛、誤己誤企啊！
3 要有藝術(shù)家的心
管理藝術(shù)或是藝術(shù)管理，國內(nèi)還沒有比較一致的看法，仁者見仁，智者見智。到底是藝術(shù)屬性占第一位，還是管理屬性占第一位？我們沒必要去深入探討，但思維、創(chuàng)新能力是上天恩賜人類捍衛(wèi)命運的堅實盾牌。
4 要做好“客戶導向”
客戶導向”是人力資源管理價值創(chuàng)新的基石。對人力資源管理者來說，企業(yè)的所有人員都是人力資源管理者的客戶。人力資源管理不是一個簡單自上而下的管理過程，它同時還伴有自下而上的反饋。當人力資源管理者客戶的要求與反饋收集上來以后，人力資源管理者能否想客戶之所想，做出相應的調(diào)整，是企業(yè)能否實現(xiàn)“客戶導向”的一個關鍵！所以，HR從業(yè)者要做“客戶導向”的先行者。
如果我們HR從業(yè)者都具備了這些能力，能夠成為學者、獵人、藝術(shù)家，擁有狼的嗅覺，一定能夠發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中哪些管理需要微創(chuàng)新，該如何去微創(chuàng)新。
工作體系
人力資源管理的結(jié)構(gòu)
以人力資源規(guī)劃和員工管理制度為平臺，通過具體生產(chǎn)經(jīng)營過程的因事用人活動體現(xiàn)出來
人力資源管理關系
一是制度制訂與制度執(zhí)行的關系
二是監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的關系
三是提出需求與提供服務的關系
人力資源管理體系運作
1.由財務部經(jīng)理根據(jù)工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》
2.提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監(jiān)審批
3.通過后，將《公司招聘人員需求表》轉(zhuǎn)人力資源部
4.由人力資源部首先對應聘人員進行初選。
規(guī)劃流程
一個新公司或者沒有人力資源部門的公司，領導交給你組建人力資源部門的工作，你的報告應該包括哪些內(nèi)容？你能畫出一幅人力資源規(guī)劃流程圖嗎？
規(guī)劃目標
1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員；
2、充分利用現(xiàn)有人力資源；
3、能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?；
4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力；
5、減少企業(yè)在關鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。
價值表現(xiàn)
表現(xiàn)形式
馬克思認為，勞動力的價值表現(xiàn)為維持勞動力再生產(chǎn)的生活資料的價值。人力資源價值的范圍則要寬泛得多，知識、技能、信息是人力資源的核心，構(gòu)成人力資源價值的主體。因此，人力資源價值就表現(xiàn)為：
1.維持人力資源再生產(chǎn)的生活資料價值；
2.維持人力資源家庭成員再生產(chǎn)的生活資料價值；
3.提高人力資源價值的活動費用(教育、培訓、醫(yī)療、保健、衛(wèi)生、遷移等費用)。
價值評估
人力資源價值評估是指注冊資產(chǎn)評估師依據(jù)相關法律、法規(guī)和資產(chǎn)評估準則，對企業(yè)人力資源價值在評估基準日特定目的下的價值進行分析、估算并發(fā)表專業(yè)意見的行為和過程。人力資源的價值特征不僅在質(zhì)上不同，在量上也存在較大的差異,但是作為對人力資源價值評估的具體評估方法應該是統(tǒng)一的，否則就失去了正確反映和提供人力資源價值尺度的功能。因此需要根據(jù)價值評估的目的,明確所要求的價值尺度的內(nèi)涵，而后才能確定所采用的價值評估方法。
價值計量
人力資源價值計量是人力資源開發(fā)與治理的核心人類進入新世紀，知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展。人力資源作為企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)發(fā)展中將起著舉足輕重的作用。要充分發(fā)揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發(fā)與治理工作。人力資源開發(fā)與治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。假如不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的效績也就無法定量，收益分配、價值核算以及激勵約束機制的建立等都因缺乏科學根據(jù)而無所適從，所以說人力資源價值計量是人力資源開發(fā)與治理的核心。
具體內(nèi)容
通常包括以下具體內(nèi)容：
（1）職務分析與設計。
（2）人力資源規(guī)劃。
（3）員工招聘與選拔。
（4）績效考評
（5）薪酬管理。
（6）員工激勵。
（7）培訓與開發(fā)。
（8）職業(yè)生涯規(guī)劃。
（9）人力資源會計。
（10）勞動關系管理。
這其中有人力資源管理工作的六大主要模塊：
①人力資源工作規(guī)劃
②招聘與配置
③培訓與開發(fā)
④績效管理
⑤薪酬與福利管理
⑥勞動關系管理
管理要求
制度是當今世界里人們共同的行為準則。大到國際社會，小到家庭作坊都需要制訂制度來加以規(guī)范和管理。制度是一個組織成員核心意志的體現(xiàn)，同時又對所有組織成員具有約束力和公信力。好的制度容易使員工遵循，并心甘情愿地履行；同時好制度能解決許多企業(yè)管理問題，體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和高層意圖，在員工中易實施和履行。那么，作為人力資源經(jīng)理、總監(jiān)等常常要面臨人力資源管理制度的起草、審議和通過實施等問題，如何去設計科學、合理的人力資源管理制度呢？人力資源管理制度是對企業(yè)員工的各項工作習慣和行為的基本規(guī)定，也是組織框架下各項人力資源管理活動開展的規(guī)定與約束，是一項調(diào)節(jié)企業(yè)全員協(xié)作行為的制度。因而人力資源管理制度是企業(yè)人力資源管理規(guī)范和有效執(zhí)行的基本保障。企業(yè)組織管理中各項人力資源管理制度制定要求，必須注意以下四個方面：
一、企業(yè)HRM制度制定必須滿足企業(yè)實情
制訂制度一定要符合企業(yè)的實際情況，在合法前提下，符合企業(yè)家的意愿，制度的設計目的明確，適用范圍明確，大多數(shù)員工能接受和通過，并樂意遵守和執(zhí)行。好的人力資源管理制度對大多數(shù)員工具激勵性，對偷懶、工作態(tài)度消極、工作行為不良的員工有約束力和糾錯懲罰力，能使得全員的工作行動以企業(yè)核心價值觀為中心，滿足企業(yè)實情。公司在發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營管理情況也是在不斷變化的，所以好制度也應根據(jù)具體情況不斷修正完善，以確保它的有用性和有效性。
二、企業(yè)HRM制度制定必須符合國家和地方法律法規(guī)標準
人力資源經(jīng)理、總監(jiān)制訂、修改和完善人力資源管理制度時，一定要確保制訂的制度是合法的，符合國家法律法規(guī)的要求。不侵犯員工的權(quán)益，也保護企業(yè)的權(quán)益，使得制訂的制度在法律層面沒有漏洞可鉆。因此，在起草制度時，最好請企業(yè)常年法律顧問或律師進行審閱，讓他們提出意見，以確保制度合法，不受內(nèi)部員工或外部客戶的投訴，保護勞資雙方的權(quán)益。
三、企業(yè)HRM制度制定必須注重系統(tǒng)性和配套性
人力資源管理[1]制度的設計不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，管理上出了問題才去找制度，沒有制度和條文就趕緊起草，制度應用起來不對，或過時了，落后了，有漏洞了，馬上修改；或者影響到公司或員工的利益了，才想起要改進。這樣都是要不得的。人力資源管理制度一般從人力資源管理的八大模塊出發(fā)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和目標進行設計。一般有：基本人事制度、組織設計管理制度、人力資源招聘管理制度、員工培訓管理制度、員工績效管理制度、員工薪酬福利管理制度、員工關系管理制度（勞動合同管理、離辭職管理、競業(yè)禁止協(xié)議）、職涯規(guī)劃制度、企業(yè)文化管理制度等，要保證各制度系統(tǒng)、完整、配套、既要有目標、有范疇、有流程、有章程、有責任、有獎懲、有審核、有修改說明、有實施起止日期等。
四、企業(yè)HRM制度制定必須保持合理性、前瞻性
由于企業(yè)人力資源管理制度執(zhí)行對象是人，為提高制度執(zhí)行的有效性，因此，在制定制度時必須考慮人性化、合理化等特征。人性的特點是客觀規(guī)律，是人的一種需求的滿足，是一種人格的尊嚴，因此只宜尊重，不宜違背。一個好的制度除了要具備合理性以外，在設計時要考慮前瞻性，保持制度的先進性，而不會朝令夕改，使制度能跟得上企業(yè)改革和發(fā)展之需。所以制度合理、前瞻兩點要求的和諧統(tǒng)一，既具有促使本公司經(jīng)營計劃能如期實現(xiàn)的功能，又極具人性化。
好制度同樣需要嚴格要求，作為企業(yè)家、高管層必須帶頭遵守。企業(yè)的管理制度往往會遇到老板本人或老板的親信破壞。因此，企業(yè)老總和高管的支持非常重要。制度一經(jīng)審核討論和通過，一經(jīng)頒布就要堅決執(zhí)行。要做到無情的管理、絕情的制度、有情的領導！
核心內(nèi)容
人力資源管理的核心：價值鏈管理。
人力資源價值鏈管理包括三個方面的內(nèi)容：
一是企業(yè)中哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會是勞動力和土地，社會是企業(yè)家、知識、資本和勞動。對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎
二是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題
三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。
管理工作
實現(xiàn)目標
人力資源管理目標是指企業(yè)人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現(xiàn)，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業(yè)的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家認為主要包括以下三個方面：
1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
2.最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展
3.維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
工作特點
與其他資源相比，人力資源變現(xiàn)出以下基本特征：
1、人力資源生成過程的時代性與時間性
即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。
2、人力資源的能動性
能動性是人力資源的一個根本性質(zhì)，體現(xiàn)了人力資源與其他一切資源的本質(zhì)區(qū)別。
3、人力資源使用過程中的時效性
4、人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性
5、人力資源閑置過程的消耗性
6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性
工作職責
人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：
（1）把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希?
（2）引導新雇員進入組織（熟悉環(huán)境）；
（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；
（4）提高每位新雇員的工作績效；
（5）爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關系；
（6）解釋公司政策和工作程序；
（7）控制勞動力成本；
（8）開發(fā)每位雇員的工作技能；
（9）創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員的士氣；
（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境。
五個功能
（1）獲取
根據(jù)企業(yè)目標確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。
獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。
a．工作分析：是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。
b．人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對未來的預測，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。
c．招聘與挑選：應根據(jù)對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d．使用：經(jīng)過上崗培訓，給合格的人安排工作。
（2）整合
通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。
（3）保持
通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，維護勞動者的合法權(quán)益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。
a．報酬：制定公平合理的工資制度。
b．溝通與參與：公平對待員工，疏通關系，溝通感情，參與管理等。
c．勞資關系：處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。
（4）評價
對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。
評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。
（5）發(fā)展
通過員工培訓、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率，達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。
a．員工培訓：根據(jù)個人、工作、企業(yè)的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。
b．職業(yè)發(fā)展管理：幫助員工制定個人發(fā)展計劃，使個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，滿足個人成長的需要。
效率因素
第一，整體而言，人力資源工作要和戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品等其他要素聯(lián)系起來；
第二，人力資源必須要推動績效。推動落實企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標是現(xiàn)代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。
體系建設
第一，確定人力資源的質(zhì)量標準；
第二，建立人力資源的質(zhì)量檢測體系；
第三，建立人力資源的質(zhì)量保證體系。
結(jié)構(gòu)分析
人力資源規(guī)劃與政策
開發(fā)和整合人力資源計劃與政策，確保與組織戰(zhàn)略一致性，支持公司業(yè)績目標的實現(xiàn)。
招聘與錄用
提供及時和有效的方法，吸引和招聘到合適的、有經(jīng)驗、技術(shù)的員工，以滿足組織要求。
薪酬福利與激勵
提供薪酬和福利框架，以激勵更高的工作業(yè)績，確保組織目標的實現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留。
員工發(fā)展與培訓
協(xié)助開發(fā)員工必要的能力以確保組織目標的實現(xiàn)，提供框架以幫助解決員工問題。
員工遣任與退任
確保員工遷移與中止有效管理和成本合理，及充分解決對個體員工的沖擊。
信息管理
確保人力資源信息的產(chǎn)生和流程運行高效、精確，并保持與其他業(yè)務系統(tǒng)和流程的整合。
預測方法
1. 管理人員判斷法
管理人員判斷法，即企業(yè)各級管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和直接，自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法，主要適用于短期預測。
2. 經(jīng)驗預測法
經(jīng)驗預測法也稱比率分析，即根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源需求進行預測。
由于不同人的經(jīng)驗會有差別，不同新員工的能力也有差別，特別是管理人員、銷售人員，在能力、業(yè)績上的差別更大。所以，若采用這種方法預測人員需求，要注意經(jīng)驗的積累和預測的準確度。
3. 德爾菲法
德爾菲法是使專家們對影響組織某一領域發(fā)展（如組織將來對勞動力的需求）達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展趨勢。具體來說，由人力資源部作為中間人，將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們，然后重復這一循環(huán)，使專家們有機會修改他們的預測并說明修改的原因。一般情況下重復3~5次之后，專家們的意見即趨于一致。
這里所說的專家，可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業(yè)的內(nèi)部因素的了解程度。
4. 趨勢分析法
這種定量分析方法的基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關系最密切，然后找出這一因素隨聘用人數(shù)而變化的趨勢，由此推斷出未來人力資源的需求。
選擇與勞動力數(shù)量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件：第一，組織因素應與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需人員數(shù)量變化成比例。有了與聘用人數(shù)相關的組織因素和勞動生產(chǎn)率，我們就能夠估計出勞動力的需求數(shù)量了。
在運用趨勢分析法做預測時，可以完全根據(jù)經(jīng)驗估計，也可以利用計算機進行回歸分析。
所謂回歸分析法，就是利用歷史數(shù)據(jù)找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數(shù)學模型表示出來，借助這個數(shù)學模型，就可推測未來人力資源的需求。
但此過程比較復雜，需要借助計算機來進行。
國外現(xiàn)狀
抽屜式管理
在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行“抽屜式”管理。
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責無權(quán)，更不能有權(quán)無責，必須職、責、權(quán)、利相互結(jié)合。
美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
“一分鐘”管理
“一分鐘”管理西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。
一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現(xiàn)自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。
“破格式”管理
在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。
“和攏式”管理
“和攏式”管理“和攏”表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。
（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
（3）波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。
（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。
（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。
“走動式”管理
“走動式”管理這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如：
（l）主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā)展。
（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。
對于民營企業(yè)而言，在企業(yè)管理當中建設規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾大要素：
1.要科學建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃機制，鑄就員工“目標感”:
在企業(yè)管理當中對企業(yè)員工實施職業(yè)生涯的規(guī)劃、設計目的是為了適應企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展，讓員工了解員工個人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關系，在兼顧企業(yè)利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業(yè)間目標一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結(jié)合自身的具體情況開展職業(yè)生涯，這樣才不至于導致人才的流失。
2.要建立企業(yè)政工文化強化員工的“認同感”：
一個企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷完善企業(yè)的經(jīng)營管理體系和企業(yè)文化，企業(yè)管理體系是硬件,文化則是軟件,也是企業(yè)的靈魂。就而言一些企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)管理實際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。但是由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業(yè)自身而言，無疑是“華而不實”的。所以說一套讓企業(yè)員工接受的價值觀對企業(yè)管理來說是十分重要的，提煉企業(yè)員工“認同的企業(yè)文化”以建立共和的企業(yè)政工文化，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力奮斗，通過這樣的方式，可以讓企業(yè)得到健康穩(wěn)定的發(fā)展。
3.要建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”：
從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，企業(yè)管理必須要建立起規(guī)范化的制度體系和運作程序，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。
單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應有效用了，那樣的企業(yè)始終沒有人才的利益參與，所以在現(xiàn)代企業(yè)管理當中有必要做些改變以便讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望。目前有些企業(yè)在企業(yè)管理上實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項，被譽為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。而對于企業(yè)核心人才，通過股票期權(quán)，讓企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，讓人才成為企業(yè)的主人，得以長遠分享企業(yè)利益，可以更好的確保人才“歸屬感”。
現(xiàn)代企業(yè)將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發(fā)、科學管理人力資源，這樣才能引導企業(yè)不斷走向成功。《老板》雜志表示要在企業(yè)管理當中管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)管理者必須從思想上轉(zhuǎn)變觀念，弄清人力資源管理目標以及與企業(yè)管理環(huán)境、整體戰(zhàn)略、企業(yè)文化的關系，這樣才可以讓企業(yè)得到更加長期穩(wěn)定的發(fā)展。